İnovasyon İçin Yeni Bir Kültür Modeli: Hırslı Benciller Yerine Azimli Bensizler

Ava Rosenbaum
Beklentileri yüksek Y kuşağı, kurumsal skandallar ve beyin göçü arasında nasıl bir ilişki olabilir?Görünürde bir ilişkileri yok. Yeni nesil çalışanlar; yeni pozisyonları, yeni sorumlulukları eskisinden daha kısa sürede elde etmeyi bekliyor ve istiyor. Sermayedar ya da yönetim kurulu baskısına dayanamayan CEO’lar, kârlılığı ve hisse değerini artırmak için ahlaki sınırları zorluyor. Genç yetenekler, hayallerine dar gelen ülke sınırlarından çıkıp; potansiyellerini gerçekleştirmek için yurt dışına göçüyor. Bunlar, yüzeyde ilgili gibi görünmeseler de arka planda birbiriyle bağlantılı konular. Günümüz iş dünyasının kötücül sorunları aslında tek bir temel nedenden kaynaklanıyor: İç referansa dayalı Öz Değer Modeli.


Günümüzde iş dünyasının liderleri; değişken piyasalarda zorlu finansal hedefleri yakalamak, yönetim kurulu beklentilerini yönetmek ve inovasyonu kurum kültürü haline getirmek gibi önceliklerin peşinden koşuyor. Bu alanlarda başarı kriterlerinin rakamsal değerlerle anlaşılabilir, karşılaştırılabilir ve somut olması bekleniyor. Hâl böyle olunca kültürün yapı taşları olan bireyler de kendi değerlerini, bilinçli ya da bilinçsiz olarak, dış beklentilere bağlı; ölçülebilir, karşılaştırılabilir ve somut kriterlerle belirliyorlar. Öz değer dışa bağlı olduğunda, koşullara göre sürekli değişiyor – örneğin satış hedeflerinizi tutturduğunuzda değerli, sizin değil çalışma arkadaşınızın fikri takdir edildiğinde değersiz hissediyorsunuz. Liderlerin ölçülebilir bir başarı için sürekli çaba göstermesi olağandır. Ama tam bir hedefe, bir kıyas noktasına ulaştıklarında, ulaşamayacakları bir tane daha çıkıverir. Yalnız başına, hep yukarı doğru tırmanan bir yürüyüşçü gibi. Öz değerlerini başkalarının koyduğu hedeflere bağlayan liderler, zirveye ulaşıp çevrelerine baktıklarında, kendilerini başardıkları için mutlu hissedecekleri yerde, boşlukta hissedebiliyorlar. Sanki bir şeyler eksik kalmış gibi.

Bu nedenle, en başarılı şirketlerde, en yüksek statüde bulunan CEO’lar bile çoğunlukla kendilerini güvende hissetmezler. Öz değerlerini, şirket başarısından türetmişlerdir ve finansal değerlendirme raporlarına bağlarlar. Hatta bazen, değer görmek için değerlerine uymayan yollarla başarıya ulaşır, öz benliklerini kaybetme riskini bile alırlar. İş dünyasına katılan Y kuşağının bu uzun, zorlu yolda yürümeye tahammülü yok. Birkaç yıl içinde terfi almak, iz bırakmak ve büyük işler yapmak istiyorlar. Bu nedenle, bireysel imajlarını ya da başarılarını tehdit edebilecek zorluklardan kaçınıyorlar. Başarısızlık korkusuyla kısıtlı olduklarından inisiyatif almıyorlar. Tüm bu gruplar öz değerlerini ve motivasyonlarını dışsal referans noktalarından alıyorlar. 

Kurum kültürüne bu kadar kökten işlemiş bir sorunu nasıl çözmeye başlarsınız? Öz değerin içten beslenmesini sağlayan bir şirket neye benzer? Nasıl bir kültürü olur? Başarılı olabilir mi? 

Bu zor soruların cevabı için farklı örnekler bulunabilir ve hiç umulmadık yerlerden ilginç çözümler gelebilir. İçsel motivasyon merkezli kültüre sahip büyük kurumlar var. Çalışanların değerli hissettikleri, anlamlı bir iş yaptıklarını ve potansiyellerini açığa çıkarabildiklerini düşündükleri Google gibi şirketler; inovasyona liderlik ediyor. Başarı sırlarını da büyük oranda kurum kültürlerine bağlıyorlar. Bu makalede öz değer odaklı bir kurum kültürünün inovasyonun filizlenmesi için nasıl bir kaldıraç oluşturacağını ve bu yapının nasıl şekillendirileceğini anlatacağım. Söz konusu yapının vücuda gelmiş bir örneği olarak Young Guru Academy (YGA) oluşumunu ele alacağım. Burada ana hatlarını ortaya koymaya çalışacağımız modeli uygulayan YGA, genç yeteneklerin prestijli şirketlerde iyi pozisyonları ve maaşları terk ederek gelip çalıştığı, zorlu projelere uzun saatler boyunca gönülden katkı verdiği, terfi ve takdirden bağımsız öz değerli hissettiği bir iklim oluşturmasıyla biliniyor. Kurum, bu iklim sayesinde Great Place to Work araştırmasında Avrupa’nın en iyi işverenleri arasında yer almayı başarmış. 

Young Guru Academy, YGA’yı tek bir açıdan tanımlamak kolay değil yıllardan beri çalışan kişiler bile tanımlamakta zorlanıyor. YGA hem çocuklara bilimi sevdiren dünya çapında ödüllü bir STK, hem dünyanın kötücül sorunlarına teknoloji temelli inovasyonlarla çözüm bulan bir ar-ge merkezi, hem de çift kanatlı olarak tanımlanan, donanımlı ve vicdanlı rol model gençler yetiştiren uluslararası bir okul. 50 binden fazla üniversite öğrencisi, teknoloji temelli sosyal inovasyonlarda gönüllü olarak çalışmak için YGA’ya başvuruyor. YGA, güven ikliminde inovasyona liderlik eden ve yetenekli gençler için bir cazibe merkezi haline gelen kültürü ile devrimci bir model geliştirdi. Bu modeli ve uygulamalarını anlamak, beklentileri karşılanamadığı için kaybedilen genç yeteneklere ve düşük güven ikliminde rekabet yüzünden birlikte başaramayan liderlerin ortaya çıkardığı pek çok soruna çare olabilir. Her türlü organizasyon bu kültürel modeli benimseyebilir, uygulamalarını deneyimleyebilir.

İç Referansa Dayalı Öz Değer ve YGA İnovasyon Modeli

YGA’nın temelini teşkil eden bu döngüsel model dört unsurdan oluşur: Ayna tutan rol modeller, iç tanıklık, yüksek güven kültürü ve sosyal inovasyon. Her bir unsur, yinelenen ve sürdürülebilir bir süreçte diğerine yol açar.

Şirketlerin inovasyon çabalarında temeli oluşturabilecek bu modeli tek bir sözcük ile tanımlamak gerekirse “bensiz olmak” tır. Bensizlik anlayışı, bu modeli benimseyen bir kurumun her yönünü harekete geçirir; yüksek güven kültürünü şekillendirir, inovasyonu teşvik eder. Doğru uygulandığında, bu anlayış her türlü kuruluşu dönüştürebilir. 

Bensizlik, bireyin eksikliği anlamına gelmez; bu bireyin kendini aşması anlamına gelir. Kendi küçük çıkarlarını aşan birey, sen-ben kavgalarıyla enerji ve zaman kaybetmez. Bensiz liderler işbirliği yapar, birlikte başarırlar. Onlar için krediyi kimin aldığı önemli değildir. Onlar kendinden emindir, ama kibirli değildir. Özgüvenlidirler ama kendini beğenmiş değildirler. Paylaşılan değer ve hedeflere, bireysel arzuların üzerinde öncelik verirler. Bensiz bir anlayış, büyümeyi ve koşulsuz takdiri doğurur. 

Bencil, bireysel çıkar merkezli bir anlayış ise organizasyon kültürünü kirletir, desteklemek yerine onu yok eder. Bencil anlayışta insanlar fikirlerden çok övgü almayı önemser. Bencil insanlar, hayranlıklarını koşullara ve hedeflere bağlar. Kıtlık psikolojisinde yaşar; zamanlarını, enerjilerini ve bilgilerini sınırlı kaynak olarak görürler. Dünyanın sıfır toplamlı bir oyun olduğunu düşünürler. Ne yazık ki, birçok şirket bu bencil anlayışa sahip yöneticileri yükseltir. Bir şirkete, kültüre yapılabilecek en büyük kötülüktür.

Tıpkı Aslı’nın (gizliliğe saygı nedeniyle gerçek isim kullanılmamıştır) Genel Müdür olarak çalıştığı uluslararası mühendislik firması gibi. (“Aslı’nın Hikâyesi” başlığında) Dışarıdan bakıldığında inovasyon hedefini benimsemiş gibi görülen bu şirket aslında zehirli kültürel unsurları nedeniyle yol alamamaya mahkûmdu. 

Aslı’nın hikâyesi, kültürün bir organizasyonun tüm yaşamı için nasıl bir temel olduğunu gösteriyor. Bir bahçe yapmaya çalıştığınızı düşünün; tüm doğru tohumlara sahip olsanız bile, toprağınız uygun değilse tohumlar büyümeyecektir. Anlayış ve kültür topraktır; eğer küçük, bireysel çıkarlara dayalı bir anlayışınız hakimse; inovasyon, yetenek ve büyüme getiren tohumlarınız –meydan okuma, bildirim ve takdir- ölecektir. Bencil anlayışın getirdiği düşük güven ikliminde meydan okuma, yapıcı değil, yıkıcıdır. Çalışanlar daha iyisi için geleneksel metotlara meydan okumak yerine, öz değerlerini artırmak için başkalarının değerini küçültecek şekilde sorgular, fikirleri öldürürler. Bildirimler ileri değil, geridir. Kişiler değerlendirilirken ileri bildirimlerle birbirlerini cesaretlendirmek yerine; geribildirimlerle umutsuzluğa düşürür. Takdir, içten değil yapmacıktır. Süreç değil, sonuç takdir edilir. Kişilerin öz değeri aldıkları iş sonucuna bağlanır. Bu bencil anlayış ve düşük güven kültürü insanların sürekli kendini savunma durumunda olmasına neden olur. Tek bir anlayış değişikliği- bencilden bensize -bir organizasyonun düşük güven kültüründen yüksek güven kültürüne dönüşmesini sağlar. 

Kendi küçük çıkarlarını aşmış, bensiz liderler öz-değerlerini ve motivasyonlarını iç referans noktalarından alırlar- samimi bir anlam arayışında, kendi içlerine bakma cesaretine sahip ve daha iyisi için her zaman gelişime açık olurlar. Onlar için gerçek başarı ölçütleri övgü, unvan, maaş gibi dışsal kriterler değil, anlamlı bir projenin parçası olmak ve kendini gerçekleştirebilmek gibi iç referanslı kriterlerdir. 

Bensizlik ve iç referans odaklı öz değere sahip olmak kendiliğinden gerçekleşen bir süreç değil. Bensiz liderler de hatasız, kutsanmış insanlar değiller. Onlar da çaba sarf ediyor ve hatalar yapıyorlar. YGA’nın kurucusu Sinan Yaman’ın hikâyesinde de görebileceğimiz gibi bu her gün öğrenmenin ve keşfetmenin devam ettiği bir süreç. Sinan Yaman bir akşam evine adeta baskın yapan YGA yönetim kurulu üyeleri tarafından YGA kültürüne zarar vermekle itham edildi ve kurumdan uzaklaşması istendi. Bu, YGA’nın temel taşını koyan biri için sindirilmesi hiç de kolay bir durum değildi. Sonuçta Yaman kendi kurduğu kurumdan uzaklaştırılıyordu. (“Kurucu Yönetim Kurulu Başkanı’na Müdahale kutusuna bakınız.) Bu noktada önünde üç seçenek vardı: Sessizce bırakıp gitmek, karşısındakileri güç kullanarak sindirmek veya eleştirileri içselleştirip değişmek için onlardan yardım almak...

Sinan, YGA Eş başkanlarından aldığı eleştiri sonrasında değişmek için bir şans verilmesini istedi. Eş başkanlar, sonunda Sinan’ı yakın takipte gözlemleyecekleri 40 günlük bir süre vermeyi kabul etti. Bu süre boyunca Sinan, YGA’nın değerleriyle uyumlu olmasını sağlamak için eylemlerine, düşüncelerine ve sözlerine dikkat etti. Her gün diğer çalışanların onu değerlendirmelerini istedi ve savunmaya geçmeden, can kulağı ile dinledi. Dönüşüm zor bir süreç; sürekli iç gözlem ve iç tanıklık gerektiriyor. Sizinle aynı değerlere sahip ve size ayna tutacak kişilerle birlikte olmanız gerekiyor. Sinan’daki dönüşümü gören eş başkanlar YGA’da kalmasına karar verdi. Bugün hâlâ, bu bensiz anlayışın YGA’nın kültürü için her şeyden önemli olduğunu hatırlayarak, YGA’nın vizyonunu ve kültürünü tanıtmak için yorulmadan çalışıyor.

Bensiz liderlerin yüksek güven ikliminde çalıştığı; öz değerin dış referanslara değil iç değerlere bağlı olduğu bir kültür fazla idealist, teorik görünebilir. Evet, kâğıt üzerinde iyi görünüyor, ama insanlar bunu nasıl uygulayabilir? Bir şirket çalışanlarını bireysel başarı kriterleri ile değerlendirmeden ve maaş, terfi gibi kişisel çıkarlarla ödüllendirmeden kurumsal başarıyı yakalayabilir mi? Hangi organizasyon misyonunda koşulsuz öz değeri barındırıyor?

İşte anahtar bu: Koşulsuz öz değer. İlk başta bu, mantığa aykırı gelebilir. Fakat çalışanlar kendilerini değerli hissettiklerinde, sayılabilir ölçütleri ne olursa olsun, içsel olarak motive olurlar. Daha büyük zorluklar üstlenirler, paylaşılan değerler ve hedefler için daha çok çalışırlar. Zaman, enerji ve bilgiyi birbirleriyle rekabet etmek için harcamak yerine, işbirliği yaparlar. Bir odada 10 akıllı insanı bir araya getirmek başarıyı garanti etmez. Ama bir odada 10 akıllı ve bensiz insanı bir araya getirmek başarıyı garanti eder. 

Peki bu model romantik bir arayış olmakla mı kalıyor yoksa somut çıktılar ortaya koyabiliyor mu? Bu önemli sorunun yanıtlarını YGA’da aradığımızda karşımıza etkileyici bir tablo çıkıyor. YGA, geliştirdiği teknoloji temelli sosyal inovasyonlarla milyonlara ulaşan sosyal etki yarattı. Edison İnovasyon Ödülü, teknolojinin Oskar’ı GSMA, 30 Yaş Altı Forbes, 35 Yaş Altı MIT Yenilikçiler gibi dünya çapında sayısız ödül kazandı. Başarının kendisi ödüller olmasa da bu ödüller sosyal inovasyonlar yaratmada iç referansa bağlı öz-değer modelinin başarısını göstermektedir. 

İç Referansa Bağlı Öz Değer Modelinin Yapı Taşları

Genç yetenekler için çekim merkezi haline gelen ve aynı zamanda inovasyonda sürdürülebilir başarıyı yakalamış kurumların ortak özelliği; çalışanların, dış koşullardan bağımsız olarak kendilerini değerli ve yeterli hissettikleri; yaptıkları işi anlamlı buldukları çalışma ortamları. Peki bu ortamı yaratan modelin yapı taşları neler? “YGA İnovasyon Modeli” başlıklı grafikte görebileceğiniz model özünde bakıldığında her türlü kurumun adapte edilebilecek temel uygulamalar olduğu görülüyor. 

1. Rol Model Liderler

İçten bir anlam arayışında olan, cesaretle kendine bakabilen rol model liderler bu tür kurumlarda (ve YGA’da) kurgunun ilk adımını oluşturur. Sinan Yaman’ın hikâyesinde olduğu gibi, mevki ve tecrübeden bağımsız olarak geribildirim alabilen, savunmaya geçmeyen, öğrenmeye açık kişilere tanıklık etmek; kurum değerleri ile birebir örtüşen tavır ve tutumları öğrenmede en etkili yöntem oluyor. Bir kurumun neye değer verdiğini anlamak istiyorsanız, kimi terfi ettirdiğine bakabilirsiniz. Farklı fikirlere saygı duymayı değerleri arasında yazan bir şirkette, kendi fikrinde ısrar eden bir yönetici sadece finansal sonuçları iyi olduğu için terfi ediyorsa; ona tanıklık eden genç yetenekler ya bu çelişkiyi sindiremeyip işten ayrılıyor ya da terfi etmek için aynı davranışı sergilemeleri gerektiğini hızla öğreniyorlar. Kurumunuzda değerlerinizi yaşayan ve yaşatan kişiler öne çıkıyor, terfi ediyor ve genç yetenekler bu rol modellere tanıklık ediyorsa kurum değerleri duvarda asılı kalmıyor, yaşanıyor.

Lider denilince akla gelen masaya yumruğunu vuran; etkili, başarılı ama hırslı, karizmatik klişe çoktan geçmişte kaldı. YGA, çift kanatlı olarak tanımlanan vicdanlı ve donanımlı rol model liderler yetiştirmeyi tüm hedeflerinin önüne koyuyor. Rol model lider olabilmek için çift kanatlı olmak yeterli değil, aynı zamanda diğer çift kanatlı kuşlarla birlikte uçabilme kabiliyetine sahip olmak gerekiyor. Gerektiğinde her kuş sırasıyla öndeki yerini alıyor. Böylece liderler birbirlerine hizmet ederek, hiyerarşinin olmadığı bir düzende anlamlı bir amaç için birlikte çalışıyorlar. Birlikte keşfedip, karar verip, birlikte hayata geçiriyorlar. 

Rol modeller anlatarak değil, yaparak öğretirler. Tipik usta-çırak ilişkisinin ötesinde; sadece tavsiye ve ilham vermekle kalmaz, aynı zamanda diğerlerinden de öğrenir. Rol modeller diğerlerinin kişisel gelişimini tetikler, farkındalıklarını artırır ve en önemlisi kendileri ile ilgili umutlu olmalarını sağlar. Doğru rol modeller yetiştirdiğinizde bu kurum duvarlarını aşarak toplumun dönüşümüne katkı sağlayacak bir güce dönüşür. Aynı bebeği görme engelli doğduğunda umutsuzluğa düşen, ancak dünya çapında ödüller almış, başarılı ve anlamlı bir hayat süren görme engelli Kürşat’ı tanıdığında bebeği için içi umutla dolan Eda’nın hikâyesinde olduğu gibi... (“Umut Veren Rol Model” başlığında)

2. İç Tanıklık 

Kişi hayatını değerlerine göre yaşayan bir rol modele tanıklık ettiğinde, kendi kendini gözler, kendine tanık olur hâle gelir. İç tanıklık kişinin kendi zihinsel ve duygusal süreçlerini gözlemlemesi ve incelemesidir. Gün içerisinde yaşadığımız bir krizde ya da tam tersi mutluluk ve başarı anında neyi neden düşündüğümüzü ve hissettiğimizi değerlendirmek bize kitaplardan, eğitimlerden kazanabileceğimizin çok ötesinde bir farkındalık sağlar. Yunus Emre’nin “Okumaktan mana ne, kişi kendin bilmektir” dizesinde geçen başarı reçetesi “kendini bilmek” bugün dünyanın önde gelen eğitim kurumlarında önceliklendiriliyor. İç tanıklık kişinin kendini, değerlerini, güçlü ya da gelişime açık yönlerini bilmesi için değerli bir uygulama olarak eğitim müfredatlarına giriyor.

İş hayatının yoğun koşuşturması arasında iç-tanıklık gibi finansal sonuçlara doğrudan etkisi gözlemlenemeyen bir sürece zaman ayırmak zor. Çalışanların bunu yapabilmesi ancak yapana tanıklık ederek, yani rol modellerle ve bu uygulamaya alan yaratan iş süreçleri ile mümkün. Öz değer modelinin ikinci adımı olarak YGA Danışma Kurulu üyesi Prof. Doğan Cüceloğlu’ndan alınan ilham ile “tanıklık – iç tanıklık – geliştirici tanıklık” modeli öne çıkıyor. Yaşadıklarına dışardan bakarak kendileri ile ilgili yeni şeyler keşfeden rol modeller, “iç tanıklıklarını” yüksek güven ikliminde hiç çekinmeden çalışma arkadaşları ile paylaştıklarında beklenen başarı yakalanıyor. İş haftasının en değerli zamanı olan Pazartesi sabahlarında tüm YGA’lılar ekipleri ile iç-tanıklık toplantıları yapıyor. Önceki hafta ne öğrendiklerini tartışıyor ve önümüzdeki hafta için hedeflerini paylaşıyor. Bu toplantılarda oldukça kişisel keşifler, somut iş öğretileri ile paralel olarak paylaşılıyor. Kişisel hayatın bütünlüğüne, öğrenmenin, keşfetmenin iş ve iş dışı olarak ayrılamayacağına güzel bir örnek oluşturur.

İnsanlar kendi içlerine baktıklarında, değerlerini yeniden uyarlamaya başlar ve hayatlarını anlamlı kılan şeyleri yeniden tanımlarlar: Bilinçleri uyanır. İç referansa dayalı motivasyon ve bensizlik değerleri iç tanıklıkların paylaşılması ile çoğalıyor.  Rol modeller, iç tanıklıklarını paylaşarak bir çalışanın hayatına dokunduğunda, sadece o insanın deneyimini dönüştürmüyor. Yüzlerce ve binlerce insanın yaşamını dönüştürüyor - dünyayı dönüştürüyor. 

3. Yüksek-Güven Kültürü 

İnsanlar bu iç tanıklıklarını şeffaflıkla paylaştıklarında, kişiler arası yüksek güven iklimi oluşuyor. Erich Fromm’un söylediği gibi “Özgüveni olmayan insanlar başkalarına güvenerek kendilerine haksızlık etmek istemezler.” Bu nedenle bir kurumda yüksek güven kültürü ancak özgüvenli rol modeller ile oluşur. Özgüvenli rol modeller, öz değerlerini iç referanslarından aldıklarından değer görmek için rol yapma, maske takma ve başkası gibi davranma gereği duymazlar. İnsanlar, başkalarının bensiz niyetlerine güvenince zayıflıklarını, savunmasız yönlerini paylaşırken kendilerini güvende hisseder. Bilgi, zaman ve enerjilerinin paylaştıkça büyüdüğünü idrak ederler. Bu yüksek güven kültüründe, insanlar yalnızca kendi kendilerine iken değil, başkalarıyla birlikteyken de otantik olma cesaretine sahip olurlar.

Yüksek güven ikliminde çalışanlar daha iyisi için yapıcı olarak sorgulamaktan çekinmezler. Eleştirileri tehdit olarak değil, gelişim fırsatı olarak görür; savunmaya geçmezler. Böylelikle kişiyi değersiz hissettiren geribildirim değil, gelişim için umutlandıran ileri bildirimler verilir. Sonuç değil, değerlerin yaşandığı süreçler içtenlikle takdir edilir. YGA’nın yüksek güven iklimi ve iş süreçleri bu teorik idealleri uygulamalara dönüştürdüğü için değerler anlık olarak yaşanır ve yaşatılır.

4. Sosyal İnovasyonlar 

Yüksek güven kültüründe yapıcı sorgulama, ileri bildirim ve içten takdir gibi değerlerin doğal sonucu olarak inovasyon odaklı çalışma ortaya çıkar. Çoğu şirket bu adımda güçlük çekiyor – çalışanı ve kültürü önceliklendirmede başarısız oluyor ve bu yüzden inovasyon odaklı çalışamıyorlar. Aslı’nın mühendislik şirketi örneğinde olduğu gibi tersten gitmeye çalışıyor; inovasyon için milyonlarca dolar harcıyor, ama tohumlara para harcarken aslında toprağı, yani kültürü değiştirmeleri gerektiğini göremiyorlar. Ben merkezli anlayış insanın kendisi ile sınırlıdır. Yüksek güven ortamı, insanları bu sınırlardan kurtarır, zaman ve enerjilerini pppkolektif projelere odaklamalarını sağlar. Kendi küçük çıkarlarını aşmış, anlamlı bir iş birlikte başaran; kendini ve işini geliştirmeyi birbirinden ayırmayan ekipler doğal olarak yeniliklere cesaret eder ve yeni sorumlulukları iştahla üstlenirler.

YGA’nın pek çok görme engellinin hayatına dokunan ve dünya çapında ödüller alan WeWalk akıllı baston gibi öncü, yenilikçi teknolojileri, yüksek güven ikliminin doğal bir sonucudur. Buna karşılık, bu sosyal inovasyonlar, Kürşat örneğinde olduğu gibi sadece kurum değil, ülke kültürünü dönüştürecek rol modeller yetişmesinde itici güç oluyor. 

Ve böylece döngü devam ediyor. YGA’nın çift kanatlı rol modelleri, diğerlerini iç tanıklığa teşvik ediyor. İç tanıklıklar şeffaflıkla paylaşıldığında, yüksek güven kültürü gelişiyor. Bu ortam doğal olarak sosyal inovasyonlar üreten cesareti besliyor. Bu sosyal inovasyonlar ise bir ülkenin kültürünü dönüştürerek daha fazla rol model yetişmesini sağlıyor. Bu döngü YGA’nın bensizlik anlayışından gelen iç referans odaklı öz-değer modeli sayesinde devam ediyor. 

Birey-Kurum-Toplum

Hem süreçleri hem sonuçları itibarıyla oldukça cazip ve uygulanabilir görünen bu modeli oluşturmak yavaş ilerleyen bir süreç. Kısa bir süre önce kaybettiğimiz, dünyaca ünlü sosyolog ve hayattayken YGA Danışma Kurulu Üyesi olan Prof.Çiğdem Kağıtçıbaşı’ndan alıntı yaparsak “Kültür dönüşümü önce birey, sonra grup ve organizasyon, en son da toplumda gerçekleşen uzun bir süreçtir.”  İnsanlar, toprağa eriyen kar gibi damla damla, bu bensiz anlayışı ve özgüvenli tavrı içine çeker. Bu döngünün her yinelemesiyle bensiz anlayış ve iç referansa dayalı öz-değer modeli hem genişlemesine hem de derinlemesine büyür. Bu anlayış, ilköğretim öğrencisi katılımcılarından kurucusuna kadar YGA ekibinin her seviyesinde görülebiliyor. Bu nedenle YGA, nihai hedefini kaybetmemeyi başarıyor: Toplumda başarı kültürünü dönüştürmek.

Bu model teorik değil- YGA’da başarı ile uygulanmakta. Her organizasyon tarafından benimsenebilir. Belki siz de unvan, maaş ve gücün sizi tatmin etmediğini hisseden bir CEO’sunuz. Belki de işgücüne yeni katıldınız ve hâlâ terfi alamadığınız için cesaretinizi kaybettiğinizi hissediyorsunuz. Belki yurt dışında eğitim görmeyi planlıyorsunuz, çünkü arkadaşlarınız ve ailenizin yabancı bir üniversite diplomasına hayran kalacağını düşünüyorsunuz. Ya da belki şirketinizde inovatif, verimli ve motive ekipler yaratmaya çalışıyorsunuz. durumda, kültürel bensizlik modeli çok değerli. İç referansa dayalı öz-değer modeli, yüksek güven ikliminin çekirdeği. Dünya çapında inovasyonlar da bu sağlam çekirdeğin, doğal bir meyvesi. Akıllı insanlar değil, bensiz insanlar başarının garantisidir. Ve bu sürdürülebilir başarı için kültürü dönüştürme sabrını göstermeye değer.

Aslı'nın Hikâyesi

Aslı, yeni nesil liderlikten yarar uman bir mühendislik firmasında Genel Müdür olarak çalışıyordu. Yönetim Kurulu ona firmayı daha inovatif bir hale dönüştürme görevini verdi. Bu firma 21. yüzyıl için kendini yenilemek istiyor ve bunun için yeni pazarlara, sektörlere ve yeteneklere bakıyordu. Ama hiçbir şey işe yaramıyordu. Aslı şaşkındı: Dış çözümlere bu kadar çok para harcayan şirket, neden inovasyon kültürü oluşturmakta bu kadar zorlanıyordu? Bir noktada yanıt netleşti. Zorlanıyordu çünkü dış çözümlere odaklıydı. Gerçekte şirketin asıl ihtiyacı, içerde yüksek inovasyon kültürünü oluşturmaktı.

Bu kültürde herkes bencil bir anlayıştaydı; her yönetici kendi bireysel hedefine, projesine, başarılarına odaklıydı. Aslı çalışanların, kendisi dahil, enerji ve zamanlarının çoğunu diğer insanların ne düşündüğü hakkında endişe ederek geçirdiğini fark etti. Bu tehditkâr ortamda insanlar birbirlerine güvenmiyor ve içgüdüsel olarak kendilerini savunmaya başlıyorlardı. Bu nedenle gerçek değişim imkânsız hale geliyordu. 

Aslı, şirketinde yüksek güven iklimi oluşturmayı önceliği haline getirdi ve üç yıl boyunca güven veren bir çalışma ortamı geliştirmek için çalıştı. Ancak üst yönetim, kendi dış referansa dayalı değer yöntemlerine bağlı kalarak, değişimi reddetti. Ar-Ge’ye binlerce dolar harcamaya istekli olsalar da daha etkili ama zor olan çözüme istekli değildiler: Kendi içlerine, kurum kültürlerine ve öz-değerlerine bakmak. Danışmanlara bir çek yazmak, içsel olarak değişmek zorunda olduklarını itiraf etmekten daha kolaydı.

Kurucu Yönetim Kurulu Başkanı'na Müdahale

YGA’nın kurucusu Sinan Yaman ODTÜ’den mezun oldu ve 10 yıl Unilever’de çalıştı. Yurtdışında pek çok ülkede – İngiltere, Almanya, İsveç, Amerika- araştırma ve eğitim programlarına katıldı. Son görevinde 22 ülkeden sorumluydu. Cüretkar, hırslı ve başarılıydı. Yıllar geçtikçe bensiz rol modelleri sayesinde, kendi küçük çıkarlarını aşabilenlerin birlikte başarabileceğini ve bunun lafta kalan romantik bir cümle değil, dünya çapında başarılar getirebilecek bir kültür modeli olabileceğini fark etti. 2000 yılında bu düşünce ile YGA’yı kurdu. 

17 yılın sonunda YGA dünya çapında inovasyonlara imza atan, 50 bine yakın başvuru alan, rol model gençler yetiştiren başarılı bir organizasyon olmuştu. Her şeyin yolunda gittiğini düşünüyordu. Ama bir gece, YGA’nın eş başkanları beklenmedik bir anda onu ziyaret ettiler: YGA’dan ayrılmasını istiyorlardı. Bir süredir, özellikle iş ortakları ile ilişkilerde; YGA değerlerine uymayan, agresif, ayrıştıran bir tavır sergilediğini gözlemlediklerini söylediler. Bu tavır, iç değerlerini referans alan öz değer modeline uygun değildi. YGA iklimine uygun bir hale gelene kadar YGA’dan ayrılmasını istediler. Sinan çok şaşırmıştı; nasıl olmuştu da kendi kurduğu bir organizasyonun değerlerini uygulamaz hale gelmişti? Yıllardır gelişimlerine mentorluk ettiği, çocukları olabilecek yaştaki gençler ona bu ileri bildirimi veriyordu. Ancak, aynı zamanda son derece mutluydu; eş başkanlarının, YGA’nın değerlerini kurucu liderin ötesine taşıyacak cesarete sahip olması onu çok mutlu etmişti.  YGA’nın, değerlerin duvarda asılı kalmadığı, her gün yaşandığı ve yaşatıldığı bir organizasyon haline geldiğini gördü. YGA’nın başarısı için herkesin bu değerleri yaşaması gerekiyordu; tek bir bencil kişi kültürü bozabilirdi.

Umut Veren Rol Model

Eda doğurmaya hazırlanırken çok mutluydu ama aynı zamanda da gergindi. İyi bir anne olabilecek miydi? Oğlu Kaya doğduğunda, anne ile çocuğu arasındaki bu ayrılmaz sevgi ile onu bağrına bastı. Ancak, sonraki iki gün içinde, kocasının ve annesinin garip davrandıklarını fark etti; gergin ve endişeli görünüyorlardı. Sonunda ona güzel oğlu Kaya’nın görme engelli doğduğunu söylediler. Eda sanki nefes alamaz olmuştu. Eşi ve kendisi endişe ile dolu derin bir üzüntüye kapılmışlardı. Türkiye’de görme engelli bir çocuğu nasıl büyüteceklerdi? 

Bir gün Eda internette dolaşırken YGA’nın görme engelli bir çalışanı olan Kürşat’ın videosuna rastladı. Yurt dışında üniversiteye giden, YGA’da ekibiyle birlikte hayata geçirdiği projelerde dünya çapında ödüller alan, Birleşmiş Milletler’de konuşmalar yapan bir görme engelli. Korkusuzca kayak yaparken, üç görme engelli Avrupa’yı karış karış gezerken videoları var. Bir yıldan uzun bir süredir ilk kez mutluluktan ağladı. O ve kocası, Kaya’yı Kürşat’ınki gibi neşeli ve doyurucu bir yaşama kavuşturabileceklerini anladılar. Kürşat’ın hikâyesi onlara ilham ve oğulları için umut verdi. Eda’yı etkileyen Kürşat’ın ödül ve projeleri değil, hayatını nasıl yaşadığıydı: Korkusuzca ve kendi istediği gibi.

Ava Rosenbaum’un Hikâyesi

YGA’ya stajyer olarak geldiğimde, daha önce bu değerleri duymuştum. Okuduğum kitaplar ve devam ettiğim okullar bu bensizlik ve içsel motivasyon idealleri hakkında çok şeyler anlatmıştı. Ve düşünsel düzeyde onlara hak veriyordum. Ama ancak YGA’ya geldikten sonra bunları aslında ne kadar da az anlamış olduğumu fark ettim. İlk günde okuduğum değerlerin hayata geçirildiği benzersiz bir kültürün içinde olduğumu anladım. Burada herkes adımı biliyor ve her defasında nasıl olduğumu soruyorlardı. Beni gerçekten koşulsuz olarak takdir ettiklerini ve kişisel gelişimime, öz farkındalığıma olan ilgilerini hissediyordum. Onlar açık, dürüst ve kendileri gibiydiler. Dahası, sürekli olarak kendilerini geliştirmek için benden geribildirim istiyorlardı. Geribildirimden korkmuyor, savunmaya geçmiyorlardı. Bu kültür, iç tanıklıklarımı, zayıf yönlerimi ve savunmasız noktalarımı açıkça paylaşmamı kolaylaştırdı. Özgüvenim arttı; çünkü herhangi bir iş üretmeden önce bile başkaları bana gerçekten değer veriyor, değerli hissettiriyordu. Anlamlı işin ne olduğu hakkındaki bakış açım değişti; çalışmak istediğim yeri, hangi çevrede çalışmak istediğimi, kendimi kimlerle çevrelemek istediğimi yeniden tanımladım. Bir gün, babamla telefonda konuşurken, işin ne kadar anlamlı, amaca yönelik ve ilham verici olduğunu düşündüğümü anlatıyordum. Babam “Bence bu, geleceğe giden yolunu şekillendiren, yaşamını dönüştüren deneyimlerden biri.” dedi. Haklı olduğuna inanıyorum.