Yalın Yönetim ve Lojistik Uygulamaları

1. Yalın Üretim Nedir?

Yalın Üretim, israfın tanımlanması ve ortadan kaldırılmasına odaklanarak katma değerli malzeme ve bilginin akışını sağlayan bir üretim yönetimi yaklaşımıdır. Yalın Lojistiğin amacı doğru malzemeleri, doğru yerlere, doğru miktarlarda ve doğru sunumla verimli bir şekilde teslim etmektir. Tam Zamanında Teslimat, düşük envanter seviyesi, toplam temin süresinin azaltılması ve müşteri-tedarikçi işbirliği Yalın Tedarik Zinciri dönüşümünde önemli etkenlerdir.

2. Yalın Düşünce

2.1. Değer 

Yalın düşüncenin başlangıç noktası “değer”dir. Değeri üretici yaratır ama değer ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir. Değeri yaratan üreticiler çoğu zaman değeri doğru tanımlayamazlar. Örneğin Amerikan firmaları kısa dönemli rekabet taktikleri ve zincirin başındaki tedarikçilerden kar transferi yöntemleri ile değer yarattıklarını düşünürler. Genellikle mühendisler tarafından yönetilen ve teknik donanımı çok güçlü olan Alman firmaları değeri ürünün teknik karmaşıklığı ve teknoloji ile bağlantılı olarak tanımlama eğilimindedir. Japonya’da ise değer tanımının bir diğer çarpıtılması olan değerin nerede yaratıldığı konusu önem kazanmaktadır. Oysa asıl yapılması gereken değeri müşteri perspektifinden bakarak yeniden düşünmektir. Değer tanımının anlamlı olabilmesi için müşterinin ihtiyaçlarını, belli bir zamanda ve belli bir fiyattan karşılayan belli bir ürün yada hizmet cinsinden ifade edilmesi gerekir.

Yanlış ürün ya da hizmetin doğru üretilmesi sadece israftır.

2.2. Değer Akış  

Yalın Düşünce’nin ikinci adımı değer akışının tanımlanmasıdır. Değer akışı ham maddenin nihai ürüne dönüşme sürecindeki bir üreticiden diğer üreticiye ve son kullanıcıya kadar olan tüm aşamaları içerir ve inanılmaz boyutlarda israf barındırır.Yalın Düşünce, bir kavramın somut ürün tasarımına, uzak bir yerlerde üretilen hammaddenin kullanıcının elindeki ürüne dönüşümünün gerçekleştiği ürün yaratma sürecindeki faaliyetlerin bütününe bakabilmeyi gerektirir. Bu bakış aynı zamanda faaliyet zincirindeki işletmelerin kazan-kazan tarzı bir ilişkiyi kurabilmesinin de yoludur.

1. Müşterinin istediği yönde dönüşümü sağlayan “değer yaratan” aktiviteler   (boyama, montaj, dokuma gibi),
2. Müşteri açısından anlamı olmayan ancak işin yapılabilmesi için gerekli olan “değer yaratmayan fakat zorunlu” işler (kalıp bağlama, ayar, nakliye gibi),
3. Bekleme, sayma, sıralama, hata, tamir gibi “değer yaratmayan ve kaçınılabilir” işler).

Değer akışları incelendiğinde değer yaratmayan aktivitelerin yani israfın, zamanın ve kaynakların çoğunu tükettiği görülür. Bu israfların yok edilmesi zaman ve maliyet boyutunda radikal iyileşmeleri getirecektir. Değer tanımlanıp değer akışındaki israflar ayıklandıktan sonra geride kalan değer yaratan aşamaların ardarda sürekli akış halinde gerçekleştirilmesini sağlamak yalın düşüncenin bir diğer ilkesi ve önemli boyutta tasarruf potansiyeli taşıyan aşamasıdır.

2.3 Akış

Değer akışındaki israfların ortadan kaldırılmasıyla geride kalan değer yaratan adımların akışı sağlanmalıdır. Bu aşamada fonksiyonel yerleşimlerden ürün grubunagöre yerleşime geçiş yapmak kritik önem taşımaktadır. Yanlış olarak, işlerin kitlelerhalinde yapılmasının verimliliği artırdığı düşünülür. Akış ilkesinin potansiyelini ilk algılayanlar Henry Ford ve ortakları olmuştur. 1913 yılında T model arabanın üretimi için gerekli çaba, son montaj hattında sürekli akış uygulanarak %90 oranında azaltılmıştır. Ancak bu yaklaşım özel koşullarla sınırlı kalmıştır. Çünkü on dokuz yıl boyunca hep aynı modelden çok yüksek miktarlarda üretim yapmak ancak o günün pazar koşullarında mümkün olmuştur.

Günümüzde ise bir üründen milyonlarca yerine sadece onlarca veya yüzlerce talep edilen ufak parti üretim ortamında, tüm ürün çeşitleri için sürekli akışı gerçekleştirmek ve bunu müşteri talebindeki dalgalanmalara uydurmak gerekmektedir. Bunu başaran işletmelerde üretkenlik ve kalite düzeyinde ciddi sıçramalar sağlanabilmiştir. Klasik kitle üretiminde tasarım, üretim, ya da satış faaliyetleri için yapılması gereken işlemler tiplerine göre gruplandırılarak her iş tipi için departmanlar oluşturulur. Ürün bu departmanlar arasında ve işlem gören diğer ürünler arasında sırasını bekleyerek dolaşmaya başlar. Sonuç gecikmeler, geriye dönüşler, gözden kaçan problemler ve pek çok israftır.

Ancak akışın sağlanması yeterli değildir. İstenmeyen ürünleri hızla akıtmak sonuçta sadece israf olacaktır. Müşteriye istemediği ürünlerin itilmesi yerine müşteri istediğinde ürünü çekmesini sağlamak pek çok israf kaynağını ortadan kaldıracaktır. Sürekli akış uygulandığında ürün geliştirme, sipariş alma, fiziksel üretim işleri çok kısa sürede tamamlanabilir hale gelecektir. Bu müşterinin gerçekten istediği şeyleri, tam istediği zamanda tasarlayabilme, planlayabilme ve üretebilme imkanını verdiğinden satış tahmini yapmak, karmaşık planlama yazılımları kullanmak, stokta kalan ürünleri itmek için kampanyalar düzenlemek zorunluluklarını ortadan kaldırarak sadece istenen şeylerin daha iyi üretilmesine odaklanabilmeyi de sağlayacaktır.

 2.4. Çekme

Yalın Düşünce’nin çekme ilkesi değerin müşteri tarafından kaynağından çekilmesini öngörür. Çekme, sonraki aşamalarda yer alan müşteri istemeden önceki aşamalarda hiçbir şekilde ürün ya da hizmet üretilmemesi anlamına gelir. Çekme ilkesi, nihai müşterinin belli bir ürün için yaptığı taleple başlar, ürün müşteriye ulaşana kadar geçen tüm aşamaları geriye doğru izleyip her aşamanın bir öncekinden talep etmesiyle üretimi başlatmak şeklinde uygulanır.

Çekme uygulandığında stoklara gerek kalmaz, istenmeyen üretimin yol açtığı hurda ve fireler engellenir, her tezgah için çizelgeleme yapmak gerekmez, prosesin baş tarafına doğru talep dalgalanmaları oluşumu engellenir, tüm ürünlerin her türlü kombinasyonda üretilmesi mümkün olur ve talepteki değişimlere anında uyum sağlanır. Müşteriler beklentilerinin zamanında karşılanacağından emin oldukları ve stokta kalmış ürünleri elden çıkarmak için kampanyalar gerekmediği için talep de istikrar kazanır.

Çekme sisteminin önemi firmalar arası değer akışına uygulandığında daha da artar. Organizasyonlar değeri doğru tanımlamaya başlayıp, değer akışının bütününde her adımı sorgulayarak, ürünün değer yaratan aşamalar boyunca sürekli akmasını ve müşterilerin değeri işletmeden çekmelerini sağladıklarında süre, maliyet ve hataları azaltmanın bir alt limiti olmadığını görmeye başlarlar. İyileştirme faaliyeti ne kadar tekrarlanırsa tekrarlansın çalışanlar her defasında israfı daha da azaltacak yeni yollar bulabilmektedirler. Bu Yalın Düşünce’nin son ilkesi mükemmelliğin bir hayal olmadığını ifade eder.

2.5. Mükemmellik

Değer doğru tanımlanıp, tüm değer akışları belirlendikten ve belli ürünler için değer yaratan adımların kesintisiz akışı sağlanıp, müşterilerin işletmeden değeri çekmesi sağlandıktan sonra çaba, zaman, yer, maliyet ve hataların azaltma sürecinin sonunun olmadığı görülür. Sürekli akışın iyileştirilmesi ve çekme sisteminin daha iyi çalışması sonucunda devamlı bir önceki durumdan daha iyi bir duruma geçilir. İsraf içeren işlem adımlarının sürekli sistemden çıkarılması sonucu toplam akış süresi olarak ürün geliştirmede %50, sipariş işlemede %75 ve fiziksel üretimde %90’lara varan iyileşmeler görülür (Womack and Jones, 2003).

3. Yalın Üretim Sistemi

Yalın üretim sisteminin ana amacı israfları önleyerek ve ortadan kaldırarak maliyetin azaltılması yoluyla kârın arttırılması iken; üretim miktarının kontrolü, kalite güvencesi ve insana saygı diğer 3 alt amacı ifade etmektedir (Monden, 1983). Taiichi Ohno’nun israf listesi şu şekildedir (Ohno, 1988):

1. Ürünlerdeki hatalar
2. Gerekli olmayan ürünlerin aşırı üretimi
3. Parça envanterleri
4. Çalışanların gereksiz hareketleri
5. Ürünlerin gereksiz taşınması
6. Çalışanların beklemesi
7. Gereksiz işlem adımları  

Bu 7 israfa Womack ve Jones (2003) kullanıcının beklentilerini karşılamayan ürün ve hizmetleri eklemiştir.

3.1. Çekme Sistemi (Kanban)  

Tam Zamanında Üretimi sağlamak amacıyla bir sonraki prosesin ihtiyacı olan parçayı bir önceki prosesin üretmesini sağlayan Çekme Sistemi’nin bilgi iletim aracı “kanban” adı verilen kartlardır. Çekme Sistemi’nde üretim çizelgesi sadece son üretim sürecine gönderilir. Hangi ürünün ne zaman ve ne miktarda üretileceğinin sadece son süreç tarafından bilinmesi, bu sürecin önceki süreçlerden sadece kendine gereken parçaları çekmesini sağlayacaktır. Sonraki aşamaların önceki aşamalardan sadece gerektiği zaman ve gerektiği miktarda parça çekmesi, aşamalar arasında oluşan ara stokların ve ara stok düzeylerinde gözlenen dalgalanmaların en aza düşürülmesini sağlayacaktır.

3.2. Dengeli Üretim

Satışlar açısından ele alındığında Tam Zamanında kavramı sadece satılabilir ürünlerin satılabilir miktarlarda tüketicilere sunulması ile gerçekleştirilir. Bu durum üretimin talebe uyumlandırılması olarak tanımlanabilir. Talebe uyumlu üretim ise bitmiş ürün düzeyinde gereksiz envanterleri kaldırmış olacaktır. Toyota ortamında, üretimin değişken talep koşullarına uyumlandırılma süreci “üretim dengeleme” olarak tanımlanır.

Üretim dengeleme sonucu artık prosesler kitlesel üretim yapmaz, taleplerdeki değişime uyumlu olacak şekilde aynı günde çeşitli ürün çeşitlerini belli miktarlarda üretebilecektir. Üretim dengeleme iki aşamadan oluşmaktadır: Birinci aşama, bir yıl içinde aylık talep dalgalanmalarına uyum sürecini; ikinci aşama ise, bir ay içinde günlük talep dalgalanmalarına uyum sürecini içermektedir (Şekil 2.8).

Aylık uyum, işletmedeki tüm süreçler için ortalama günlük üretim düzeylerini belirleyen ana üretim çizelgelerinin hazırlandığı aylık üretim planlama süreci ile sağlanır. Bu aşamada hazırlanan ana üretim çizelgesinde üç aylık ve aylık talep tahminleri kullanılır.

İkinci aşama olan günlük uyum ise günlük üretim yük planları ile sağlanır. Günlük üretim yük planlarının hazırlanması ise ancak kanban kullanarak bir Çekme Sistemi’nin kullanılması ile mümkün olabilecektir (Monden, 1983).

3.3. Tek Parça Akış

Ford Sistemi’nin temel özelliğini oluşturan bant sistemi, bir birim ürünün montaj hattından çıkma süresini esas alan bir zaman aralığına uygun olarak çalışır. Bu hatlarda, her süreçteki işlem ve geçiş süreleri toplamının eşitlenmesi gerekmektedir. Sonuç olarak, bu montaj hatlarının, her istasyondaki işlem süresini eşitleyecek şekilde bölünmesi, her istasyondaki işlemlerin aynı zamanda başlayıp aynı zamanda bitmesi, diğer taraftan istasyonlar arası iletim sürelerinin de eşitlenmesi ve geçişlerin tüm istasyonlar için aynı zamanda bitmesi gerekmektedir.

3.4. Sürekli İyileştirme (Kaizen)

Kaizen’in temelinde Standart İş yatar. Öncelikle standartlar oluşturularak iyileştirme çalışmalarına başlanır. Kaizenler sonucunda gelecek durumlar oluşturulurken bu standartlar takip edilir. İşi gerçekleştiren çalışanlar tarafından oluşturulan bu standartlar katı ve değişmez değildir (May, 2006). Imai (1986)’nin tanımıyla Kaizen, iyileşme demektir. Dahası Kaizen, iş, ev, özel ve sosyal yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetleridir. Bir iş yerinde uygulandığında, Kaizen yöneticiler ve işçiler dâhil olmak üzere herkesi içeren sürekli iyileştirmelerdir. 

3.4.1 Yaratıcı Öneri Sistemi (Soikufu)

Genellikle öneri sistemlerinin amacı, işletmenin etkinliklerini iyileştirebilmek için çalışanların görüş ve önerilerini toplamak olarak tanımlansa da, aslında bu sistemlerle asıl elde edilmek istenen, çalışanların kuruma bağlılığını arttırabilmektir. Bu durumda, öneri sistemlerinin çalışanlara kurum tarafından tanındıkları ve üst yönetimin bir üyesi gibi plan yapabildikleri duygusunu verebilmek amacıyla kullanılır. Başka bir anlatımla, öneri sistemlerinin gerçek kullanım amacı etken bir personel yönetim sistemini oluşturabilmektir.

İyileştirme planları, genelde kalite kontrol çemberleri olarak tanımlanan ve birkaç çalışan ile bir liderin (nezaretçi, ustabaşı vb.) katılımıyla oluşan ufak çalışma grupları tarafından hazırlanarak sunulur. Grup üyelerinden biri, bir problemi belirleyip grup liderine sunduğunda; grup lideri aşağıda belirtilen çalışmaları yapar:

1. Problemin Tanımlanması: Grup lideri söz konusu sorunun özüne inerek bu sorunun diğer operasyonlar ve işçiler üzerindeki etkilerini belirlemeye çalışır.

2. Problemin İncelenmesi: Sorunun nedenlerini belirlemek amacıyla mevcut koşulların ayrıntılı bir şekilde incelenmesi gereklidir. Bu aşamada, eğer varsa, diğer ilgili problemler de belirlenecektir.

3. Önerilerin Geliştirilmesi: Grup lideri, grup üyelerini soruna yönelik çözüm önerilerini geliştirmek üzere yönlendirecektir. Öneri geliştirme aşamasında grup liderinin üyelerin tüm önerilerini saygıyla dinlemesi ve onları bu aşamada cesaretlendirmesi, en iyi çözümün geliştirilmesi açısından çok önemlidir. 

4. Önerilerin Özetlenmesi: Grup lideri, sorunun çözümü için geliştirilen çeşitli önerileri özetleyerek, grup üyelerinin bunlar arasından en iyi çözümü seçmelerini sağlayacaktır.

5. Önerinin Sunulması: Grup üyelerinden biri, seçilen öneriyi bir forma yazarak öneri kutusuna atacaktır. Uygulamada iyileştirme için öneriler genellikle kalite kontrol çemberleri tarafından geliştirilir. Ancak çalışanlar herhangi bir sorun belirlenmeden de bireysel olarak yararlı olacağını düşündükleri önerilerini grup lideri ya da üyelerine danışmadan öneri kutusuna atabilirler 

3.4.2 Kalite Kontrol Çemberleri

Yalın Üretim’de Kaizen uygulamasındaki en önemli özellik, ömür boyu iş garantisi altında çalışan tüm sürekli çalışanların sürekli iyileştirme çalışmalarına bir takım çalışması anlayışı içinde baş aktör olarak katılmalarıdır. Yalın Üretim sadece mühendis kadrolarının değil, tüm çalışanların yaratıcı potansiyeline saygı duyan bir sistemdir ve Kaizen’de bu potansiyelin üretime kanalize edilmesi de kalite çemberleri ile gerçekleşir (Okur, 2005) Esas olarak maliyetleri düşürüp kaliteyi arttırmaya yönelik birer problem çözme ve uygulama grubu olan kalite çemberleri, Kaizen uygulamasında tüm sürekli çalışanları kapsarlar ve en fazla 10’ar kişiden oluşurlar. Kalite çemberleri oluşturulurken atılması gereken ilk adım çember üyelerine Yalın Üretim’in problem çözme yönteminin öğretilmesidir. Problem çözme yaklaşımının adımları şunlardır:

1. Problemin saptanması
2. Problemin (mevcut durumun) incelenmesi
3. Fikir üretme
4. Değerlendirme
5. Uygulama programının hazırlanması

Yalın Üretim anlayışı içinde kalite çemberlerini teşvik için ödüllendirme uygulamaları da gerçekleştirilir. Kalite ve üretkenliği önemli ölçüde arttırıcı fikirlerle gelen kalite çemberlerine para armağanı vermek ödüllendirmede en sık başvurulan yöntemlerden biridir.

3.5. İş Yerinde Tertip, Düzen ve Temizlik (5S)

5S metodolojisi, Yalın Üretim ve Görsel Kontrol’e yardım eden, iş yeri uygulamalarını tanımlayan, S harfiyle başlayan birbiriyle ilgili beş Japonca terimden oluşur (Marchwinski and Shook, 2003):

1. Seiri (Ayıkla): Gerekli olanları gereksiz olan kalemlerden ayırma – takımlar, parçalar, malzemeler, yazılı işler - ve gereksiz olanları elden çıkartma.
2. Seiton (Düzenle): Kalanları düzgün bir şekilde yerleştirme – her şey için bir yer tanımlama ve her şeyi kendi yerine koyma. Amaç; istenilen malzemeyi gerektiğinde, gerektiği kadar, istenen niteliklere uygun olarak bulabilmek ve böylelikle zaman kazanmaktır. Arama işlemini ortadan kaldırmak için bütün her şeyin yerinin belirgin olması ve malzemelerin yerinde tutulması gerekir.
3. Seiso (Temizle): Temizleme ve yıkama. Kirlilik çalışmayı istememe, arıza, iş kazası, kalitesiz üretim, sorunları görememe, fark edememe ve çalışma zorluğunu beraberinde getirir. Temizlik yapmanın amacı; temiz ortamda çalışılması, kontrol ve sorun tespiti, ürünün korunması ve makine arızalarının önlenmesidir.
4. Seiketsu (Standartlaştır): İlk üç S’in düzenli ve sürekli uygulanmasını temin etme. Standartlarda yapılacak işler açık ve kesin bir şekilde belirtilmeli ve tartışmaya veya yoruma yer bırakmamalıdır.
5. Shitsuke (Disiplin): İlk dört S’in başarılması için disiplini sağlama. Bu aşamada amaç; yapılması gerekli olan her şeyi doğru, istenildiği şekilde ve sürekli yapma kabiliyetine ulaşmaktır.

5S çalışmalarının faydaları şöyle sıralanabilir (Hirano, 1995):

• Hazırlık sürelerinin kısaltılmasıyla ürün çeşitliliği sağlamak.
• Sıfır hatayla yüksek kalite sağlamak.
• Sıfır israfla düşük maliyetler sağlamak.
• Sıfır gecikmeyle güvenilir teslimatlar sağlamak.
• Sıfır kazayla güvenliği sağlamak.
• Sıfır bozulmayla daha iyi bakım sağlamak.
• Sıfır şikâyetle müşteri güvenini arttırmak.

3.6. Değer Akışı Haritalama

Değer akışı, her ürün için esas olan ana akışlar boyunca bir ürünü meydana getirmek için ihtiyaç duyulan, katma değer yaratan ve yaratmayan faaliyetlerin bütünüdür (Rother and Shook, 1998).

Değer akışı haritası, bir ürünü veya ürün grubunu siparişten teslimata hazır hale getirmek için gerekli olan malzeme ve bilgi akışlarının içinde yer alan her adımın basit bir diyagramıdır. 

Mevcut durum haritası, mevcut durumu belirleyecek şekilde siparişten teslimata bir ürünün izlediği yolu takip eder. Gelecek durum haritası ise, gelecek bir zamanda daha yüksek seviyede bir performans elde etmek için mevcut durum haritasında belirlenmiş iyileştirme fırsatlarının yayılımını gösterir. Bazı durumlarda, doğru boyutlu araçlar ve değer akışını sıkıştırmayı da içeren bilinen bütün yalın metotları kullanarak, iyileştirme fırsatlarını gösteren bir ideal durum haritası çizmek uygun olabilir (Marchwinski and Shook, 2003).

Değer Akışı Haritalama ise şu 4 adımdan oluşur: 

1. Ürün ailesinin seçilmesi
2. Mevcut durum çizimi
3. Gelecek durum çizimi
4. İş planı ve uygulama

Değer Akışı Haritalama, tek bir ürün ailesi için fabrika içinde kapıdan kapıya, proses adımları (malzeme ve bilgi) boyunca yürümek ve onları çizmek demektir. Ürün aileleri, değer akışının müşterisi açısından tanımlanmalıdır. Bir ürün ailesi, benzer proses adımlarından geçen ve özellikle üretimin son aşamalarındaki proseslerde ortak ekipman kullanan ürünler grubudur.

Mevcut durumun çizilmesinde şu adımlar takip edilir (Rother and Shook, 1998):

1. Müşteri istekleri haritanın sağ üst köşesinde fabrika sembolü ile belirtilerek altına bilgi kutusu eklenir.
2. Ana üretim prosesleri, proses kutusu kullanılarak ve altına bilgi kutusu eklenerek çizilir.
3. Prosesler arası stok (adet olarak) bir uyarı üçgeniyle belirtilir.
4. Tedarikçi bilgisi haritanın sol üst köşesine eklenir ve hem tedarikçiden hem de müşteriye sevkıyat bilgileri eklenir.
5. Üretim kontrol departmanı ve buradan proseslere giden bilgi akışları haritanın merkezine çizilir, prosesler arasına itme sembolü eklenir.
6. Haritanın en altına bir zaman ekseni eklenerek katma değer süreleri ve akış süresi gösterilir ve toplam değerleri sağ tarafta hesaplanır.

Daha sonra gelecek durumun tasarımı için talep, malzeme akışı, bilgi akışı ve destekleyici gelişmelerle ilgili olarak bazı sorular yanıtlanır. Bu hesaplamalarda önemli bir değer “takt zamanı”dır. Takt zamanı, üretim hızını satış hızı ile senkronize etmede kullanılır ve vardiyada kullanılabilen çalışma süresinin vardiya başına müşteri talep miktarına bölümüyle bulunur (Rother and Shook, 1998).

3.7. Yardımcı Yöntemler

3.7.1. Problem Çözme Teknikleri

Toplam Kalite Yönetimi kapsamında yer alan 7 problem çözme tekniği aşağıda sıralandığı gibidir:

1. Pareto Diyagramı
2. Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramı
3. Kontrol Tablosu ve Grafikleri
4. Histogram
5. Dağılma (Serpilme) Diyagramı
6. Çetele (İşaret) Diyagramı
7. Akış Diyagramı

Bu kalite araçları sürekli iyileştirme (Kaizen), problem çözme veya karar verme ortamında kullanılmaktadır. Çözüm getirilecek olan problem ile ilgili veriler toplanıp grafiklere dönüştürülür. Grafiklere dönüştürülen veriler de sorunun daha kolay analiz edilmesini sağlar (Goetsch and Davis, 2001)

3.7.2. PUKÖ Çevrimi

PUKÖ (Planla – Uygula - Kontrol Et – Önlem Al), bir proseste bir değişim önerilmesi, değişimin hayata geçirilmesi, sonuçların ölçülmesi ve uygun eylem için harekete geçilmesinden oluşan bilimsel metoda dayalı bir iyileştirme çevrimidir. Kavram 1950’lerde W. Edwards Deming tarafından Japonya’da tanıtılmıştır. Deming Çevrimi veya Deming Döngüsü olarak da bilinmektedir (Marchwinski and Shook, 2003).

PUKÖ Çevrimi’nin dört aşaması vardır (Şekil 2.18):

Planla: Bir proses için hedefleri ve onları elde etmek için gerekli değişimleri belirle.

Uygula: Değişimleri hayata geçir.

Kontrol Et: Elde edilen performans açısından sonuçları değerlendir.

Önlem Al: Sonuçlara göre değişimi standartlaştır ve kararlı hale getir ya da çevrimi yeniden başlat.

3.7.3. A3 Raporlama

A3 Raporlama; Toyota’nın öncülük ettiği ve problemin, analizinin, düzeltici faaliyetlerinin ve faaliyet planının genellikle grafikler kullanılarak büyük tek bir kâğıda (A3 boyutunda) aktarıldığı bir uygulamadır. Toyota’da A3 raporları, problem çözme çalışmalarını, durum raporlarını ve Değer Akışı Haritalama gibi planlama çalışmalarını özetlemek için kullanılan standart bir metot olarak geliştirilmiştir.

A3, tek sayfa üzerinde bütün bir planı gösterir. A3, görsel ve oldukça kapsamlı olmalıdır (Şekil 2.19). Herkesin anlayabileceği bir formatta, sol üst köşeden başlayıp sağ alt köşeye doğru bir anlatım izlenmelidir (Dennis, 2006).

• A3 raporunu standart bir format olarak kullanmanın faydaları şöyle sıralanabilir:
• İkna etmeyi ve konuyu anlamayı kolaylaştırır.
• Organizasyon içinde diyalogun gelişmesine yardımcı olur.
• Problem çözme sürecini geliştirir.
• Çalışanların inisiyatif almalarını cesaretlendirir.
• PUKÖ çevrimini teşvik eder.
• Sorumlulukları netleştirir.
• Gerçek problemler ve karşı tedbirler arasındaki ilişkiyi netleştirir.
• Bilgiye ve verilere dayalı etkin karşı tedbirlerin ve çözümlerin oluşturulmasını sağlar.
• Organizasyonel ve operasyonel öğrenme aracı olarak görev yapar.

4. Yalın Yönetim Sistemi 

4.1. Toyota Yönetim Sistemi’nin 14 İlkesi 

Liker (2003)’ın Yalın Yönetim’in en iyi uygulaması olarak incelediği Toyota’nın yönetim tarzını 14 ilke ile özetlemiştir:

1. Yönetim kararlarını kısa vadeli finansal hedefler pahasına bile olsa, uzun vadeli bir felsefeye dayandırın.
2. Problemleri su yüzüne çıkarmak için kesintisiz bir süreç akışı yaratın.
3. Fazla üretimden kurtulmak için “çekme” sistemlerini kullanın.
4. İş yükünü seviyelendirin (Heijunka).
5. Kaliteyi baştan sağlamak için problemleri çözmek üzere durdurma kültürünü geliştirin.
6. Standartlaştırılmış görevler sürekli iyileştirmenin ve çalışanların yetkelendirilmesinin temelidir.
7. Görsel kontrolü hiçbir problemin saklı kalmayacağı şekilde kullanın.
8. Sadece insanlarınıza ve sürece hizmet eden, özenle test edilmiş teknolojiyi kullanın.
9. İşi iyi anlayan, felsefeyi yaşayan ve başkalarına öğreten liderler yetiştirin.
10. Şirketinizin felsefesini izleyen istisnai insanlar ve ekipler yetiştirin.
11. İyileşmeye onları zorlayarak ve iyileşmelerine yardımcı olarak geniş partner ve tedarikçi ağınıza saygı gösterin.
12. Durumu tam olarak anlamak için gidip kendi gözünüzle görün (Genchi Genbutsu).
13. Kararlarınızı acele etmeden, bütün seçenekleri iyice değerlendirerek, mutabakatla alın ve aldığınız kararı hızla uygulayın.
14. Yansıtma (Hansei) ve sürekli iyileştirme (Kaizen) yoluyla öğrenen bir örgüt haline gelin.

4.2. Politikaların Yayılımı

Bir firma yalın dönüşümü devreye soktuğunda Politikaların Yayılımı yukarıdan aşağıya bir süreç olarak başlayabilir; ama ana amaçlar bir kere belirlendikten sonra, hedeflere ulaşmak için hem eldeki mevcut hem de gereksinim duyulan kaynaklar ve zaman hakkında proje takımları ile üst yöneticiler arasındaki bir diyalogu kapsayan yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya işleyen bir süreç durumuna gelmelidir. Bu diyalog, hedef veren ile hedef alan arasında hedeflerin gerçekleşmesi için stratejiler ve gereken kaynaklar üzerinde uzlaşmalarına kadar devam eder. Bu diyaloga, fikirler top gibi bir ileri bir geri atıldığı için genellikle “catchball” veya “nemawashi” adı da verilir.

Amaç yalnızca istenen, önemli ve sonuç alınabilir projeleri belirleyerek eldeki kullanılabilir kaynakları bu projelere yönlendirmektir. Bu, bir departman içinde popüler olan, fakat fonksiyonlar arası anlaşma olmadığı ve kaynaklardan yoksun olduğu için tamamlanamayan/başarısız olunan çok sayıda geliştirme projesine girişen birçok organizasyondaki uygulamadan kaçınmayı sağlar.

Bir firma yalın dönüşümde ilerledikçe ve Politikaların Yayılımı’nda deneyim kazandıkça, süreç çok daha fazla aşağıdan yukarıya aşağıya duruma gelmelidir.

Çünkü bu seviyede bir şirkette, her departman performansı iyileştirmek için üst yönetime faaliyetler teklif edecektir. Olgunlaşmış bir yalın organizasyon, bu süreci Politikaların Yayılımı’ndan ziyade Politikaların Yönetimi olarak isimlendirebilir (Marchwinski and Shook, 2003).

İş sistemindeki değişikliklere yönelik bu yaklaşımdaki başlangıç unsurları şunlardır (Akao, 1991):

• Sistemin bir bütün olarak ölçülmesi,
• Ana iş hedeflerinin konulması,
• İşin görüldüğü ortamdaki çevresel koşulların anlaşılması,
• İş hedeflerinin gerçekleştirilmesi için kaynak sağlanması,
• Sisteme katkı sağlayan süreçlerin (faaliyetleri, amaçları ve performans ölçütleri ile performans geri bildirim düzeltmelerinin) tanımlanması.

4.3. Yerinde Gözlem (Genchi Genbutsu)

Genchi Genbutsu, problemin kaynağında kişisel gözlem aracılığıyla, veri veya bilgilerin doğrulanarak durumun detaylı anlaşılmasına yönelik bir Toyota uygulamasıdır. Genchi Genbutsu, Japoncada esas olarak “git ve gör” anlamına gelir, fakat doğrudan “gerçek yer ve gerçek olay” olarak tercüme edilir. Bu uygulamayı tüm yöneticiler kullanmaktadır. Örneğin, bir problemi analiz eden karar verici, sadece bilgisayar verilerine veya diğer çalışanlardan topladığı bilgilere güvenmek yerine, durumu anlamak ve verileri onaylamak için analiz edilen prosesi gözlemlemek ve çalışanlarla etkileşimde bulunmak üzere sahaya inecektir (Marchwinski and Shook, 2003).

Veriler gerçekleri yansıtan bilgilerdir, fakat gerçek durumu görmek için üretim sahasına gidilmesi ve gözlem yapılması gerekir. Bunun sonucunda problemler karşısında daha doğru kararlar verilir, herkesin onayı alınmış olur ve hızlı bir şekilde amaçlara ulaşılır (May, 2006).

5. LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

Council of Logistics Management (CLM)’a göre lojistik; müşteri gereksinimlerini karşılamak amacıyla ham maddenin başlangıç noktasından ürünün tüketildiği son noktaya kadar ürünlerin, hizmetlerin ve bunlarla ilgili bilginin verimli ve etkin bir şekilde akışının ve depolanmasının planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesi sürecidir (Lambert ve diğ., 1998).

Society of Logistics Engineers (SOLE) ise lojistiği şöyle tanımlar: Lojistik elemanlarının uygun şekilde göz önünde bulundurulması suretiyle, kaynakların etkin bir şekilde kullanılmasını sağlamak, ürün yaşam çevriminin tüm safhaları boyunca kaynak girdilerinin etkin bir yaklaşımla sisteme etkisini zamanında teminat altına almak için oluşturulan ürün veya sistemin tüm hayatı boyunca kullanılan yönetim destek alanıdır (Baki, 2004).

Seven Rs (Seven Rights – Yedi Doğru) veya bazen “Layperson” tanımı olarak isimlendirilen bir başka tanımlamaya göre lojistik; doğru ürünün, doğru miktarda, doğru şartlarda, doğru yerde, doğru zamanda, doğru maliyetle, doğru müşteri için kullanılabilirliğini sağlamaktır.

İşletme lojistiği; gelen lojistik (tedarik lojistiği, inbound logistics), malzeme lojistiği ve giden lojistik (fiziksel dağıtım, outbound logistics) olmak üzere üç temel süreçten oluşmaktadır. Gelen lojistik; ham madde yardımcı malzeme vb. girdilerin tedarik kaynaklarından üretim noktalarına kadar akışıyla ilgilenir. Malzeme yönetimi; işletme içinde gerçekleştirilen tüm lojistik faaliyetlerle ilgilenmektedir. Fiziksel dağıtım ise; bitmiş ürünlerin, üretim noktalarından son alıcı veya tüketicilere kadar iletilmesiyle ilgili etkinlikleri kapsamaktadır.

Lojistiğin amacı; ürün, ham madde, ara mamul ve yardımcı malzemelerin ihtiyaç duyulduğunda, uygun koşullarda, ihtiyaç olan yerde en düşük maliyetle teslimatını sağlamaktır.

5.1. Lojistik Faaliyetleri

5.1.1. Müşteri Hizmeti

Müşteri hizmeti, belirlenmiş optimum maliyet-hizmet karışımında müşteri arayüzünün bütün elemanlarını bütünleştiren ve yöneten müşteri odaklı bir felsefedir. Müşteri hizmeti, lojistik sisteminin çıktısıdır ve doğru ürünün, doğru yerde, doğru koşulda, doğru zamanda, mümkün olan en düşük toplam maliyetle doğru müşteriye sağlanmasıdır. İyi bir müşteri hizmeti, bütün pazarlama prosesinin çıktısı olan müşteri tatminini destekler (Lambert ve diğ., 1998).

5.1.2. Talep Tahmini/Planlama

Talep tahmininin çok çeşitli yolları vardır. Pazarlama; promosyonlara, fiyatlandırmaya, rekabete vb. dayalı olarak müşteri talebini tahmin eder. İmalat, pazarlamanın satış talep tahminlerine ve mevcut envanter düzeylerine dayalı olarak üretim gereksinimlerini tahmin eder. Lojistik ise, genellikle satın alma aracılığıyla tedarikçilerden ne kadar sipariş verileceği ve organizasyonun hizmet verdiği her pazara ne kadar ürün gönderileceği veya bu pazarlarda ne kadar ürün tutulacağı tahmininde devreye girer. Bazı organizasyonlarda lojistik, üretimi de planlayabilir. Böylece, lojistik hem pazarlama ve imalat tahminleriyle hem de planlama ile bağlantılı olmaya ihtiyaç duyar (Lambert ve diğ., 1998).

Stokları belirlemek amacıyla tahmin yapan lojistik yöneticileri, satış tahminlerini girdi olarak kullanır. Stok ihtiyaçları, malzeme ve parçaları için doğru tahmin yapmak, etkili stok yönetimi için gereklidir. Bu durum, stok kontrolünde JIT ve MRP kullanan firmalar için elzemdir. Lojistik personeli, doğru ve etkili tahmin yapmayı güvence altına almak için bu durumlarda kendi tahminlerini gerçekleştirmek durumundadır. Günümüzde, artık satış tahminleri yerini müşterilerden gelecek talep tahmini, hatta talep planlamasına (CPFR – Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) bırakmaktadır (Baki, 2004).

5.1.3. Envanter Yönetimi

Envanter yönetimi envantere bağlanan sermaye, değişken depolama maliyetleri ve eskimeyi içeren elde bulundurma maliyetiyle yüksek müşteri hizmet düzeyleri elde etmek için tutulan envanter düzeyleri ile ilgilidir. Bu maliyetler yıllık bazda envanter değerinin %14 ile 50’si arasında değişir. Özellikle yüksek maliyetli ileri teknoloji ürünleri, otomobiller ve mevsimsel ürünler hızlı bir şekilde eskidiğinden envanter yönetimi bu ürünlerde önem kazanmaktadır (Lambert ve diğ., 1998).

5.1.4. Lojistik İletişimi

İletişim artan bir şekilde otomatik, karmaşık ve hızlı hale geliyor. Lojistik, iletişim proseslerinde çok sayıda fonksiyon ve organizasyonla etkileşime geçer. Şu taraflar arasında iletişim gerçekleşmelidir (Lambert ve diğ., 1998):

1. Organizasyon ile tedarikçileri ve müşterileri.
2. Organizasyondaki lojistik, mühendislik, muhasebe, pazarlama ve üretim gibi ana fonksiyonlar.
3. Çeşitli lojistik faaliyetleri.
4. Malzemelerin depolanması, proses içi stok ve nihai ürünün koordine edilmesi gibi her lojistik faaliyetin değişik tarafları.
5. Firma ile doğrudan bağlantısı olmayan, tedarik zincirinin değişik üyeleri.

Bir sistemdeki mükemmel iletişim önemli bir rekabetçi avantaja dönüşebilir. Bu durum bir organizasyonun veya daha geniş bir tedarik zincirinin dağıtım sistemi için de aynı öneme sahiptir.

5.1.5. Malzeme Elleçleme

Malzeme elleçleme bir fabrika veya depoda ham madde, proses içi stok veya nihai ürünlerin bütün hareketleriyle ilgilenen geniş bir konudur. Bir malzeme her hareket ettiğinde veya elleçlendiğinde organizasyon değer katmadan sadece maliyete maruz kaldığından, malzeme yönetiminin ana amacı mümkün olduğu kadar elleçlemeyi ortadan kaldırmaktır. Bu; seyahat mesafesini, darboğazları, envanter düzeylerini, israfa bağlı olarak oluşan kayıpları minimize etme faaliyetlerini içerir. Böylece malzeme yönetimi malzeme akışlarını dikkatli bir şekilde analiz ederek önemli miktarda tasarruf sağlayabilir (Lambert ve diğ., 1998).

Malzeme elleçleme; konveyör, forklift, vinç ve konteyner gibi kısa mesafede hareket eden mekanik ekipmanlarla ilgilenir. Taşıma şekline göre elleçleme sistemi ve ölçüleri seçilmektedir. Ekipmanlar ise elleçlenecek malzemeye göre seçilmelidir. (Baki, 2004).

5.1.6. Sipariş İşleme

Sipariş işleme sürecinde müşterilerden siparişler alınır, müşterilerle iletişime geçilerek siparişlerin durumu kontrol edilir, sipariş işlenir ve sonrasında müşteri içinhazır hale getirilir. Ayrıca bu süreçte envanter durumu, müşteri kredisi, faturalama vealacak hesapları kontrol edilir. Sipariş işleme, organizasyonun müşteri arayüzü ilekilit önemde bir alan olduğu için, müşterinin hizmet algısı ve tatmini üzerinde büyükbir etkisi olabilir. Bugün organizasyonlar Elektronik Veri Değişimi (EDI – ElectronicData Interchange) ve Elektronik Fon Transferi (EFT – Electronic Funds Transfer) gibi süreci hızlandırmak ve veri doğruluğu ile verimliliği iyileştirmek için ileri düzey sipariş işleme metotlarına geçmektedirler (Lambert ve diğ., 1998).

Sipariş işleme, bazı ek masraflar gerektirse bile ulaştırma maliyetlerini azaltabilir. Sipariş işleme süreci, artık online olarak, hatta internet üzerinden verilmektedir. Bu durum, bir yandan müşteri isteklerinin yerine getirilmesini sağlarken, bir yandan dasiparişin önceden planlanması ile en uygun taşımanın planlanmasına imkânvermektedir (Baki, 2004).

5.1.7. Ambalajlama

Ambalajlama hem reklam ve pazarlamanın bir şekli olarak hem de lojistik anlamda bir koruma ve depolama sağlaması açısından değerlidir. Ambalajlama tüketiciye önemli bilgiler iletir. Ambalajı estetik olarak sunmak müşteri dikkatini de etkiler. Lojistik açısından ambalaj depolama ve taşıma süresince bir koruma sağlar. Bu özellikle uluslararası sevkıyat gibi çoklu taşıma şekilleriyle uzun mesafeler için önemlidir. Ambalajlama ayrıca depo biçimi ve malzeme elleçleme ekipmanı için uygun tasarlanarak hareketi ve depolamayı kolaylaştırabilir (Lambert ve diğ., 1998).

5.1.8. Satış Sonrası Servis Desteği

Malzemelerin, proses içi stokun ve nihai ürünün hareketini sağlayarak üretime destek olmasının yanı sıra; lojistik, satış sonrası servis desteği sağlamaktan da sorumludur. Bu faaliyetler tamir parçalarının bayilere teslimatını, yedek parçaların stoklanmasını, müşterilerden hatalı veya bozulan ürünlerin toplanmasını ve tamirler için taleplere hızlı yanıt verilmesini içerir. Endüstriyel müşterilerin tamiri beklerken üretimi durdurması veya gecikme olması oldukça maliyetli olabilir (Lambert ve diğ., 1998).

5.1.9. Fabrika ve Depo Yeri Seçimi

Şirketin fabrika ve depo yerlerini belirlemesi sadece ham maddelerin ve nihai ürünlerin taşıma maliyetlerini değil, müşteri hizmet düzeyleri ve yanıt hızını da etkileyen stratejik bir karardır. Bu faaliyetler müşterilerin, tedarikçilerin ve taşıma hizmetlerinin yeri; kalifiye işçilerin bulunabilirliği ve ücret oranları; devletle iş birliği vb. konuları içermektedir (Lambert ve diğ., 1998).

5.1.10. Satın Alma

Ürünlerin ve hizmetlerin dış kaynak kullanımının artması ile satın alma fonksiyonu organizasyonda daha önemli bir rol oynamaya başlamıştır. Satın alma faaliyeti üretimden pazarlamaya, satışa ve lojistiğe kadar firmanın operasyonlarını desteklemek için dışarıdaki organizasyonlardan malzeme ve hizmetlerin sağlanmasıdır. Satın alma; tedarikçi seçimi, fiyat görüşmesi, şartlar ve miktarlar ile tedarikçi kalite değerlendirmesi konularını içerir. Organizasyonlar daha az sayıda tedarikçiyle daha uzun vadeli ilişkilere girdikçe, satın alma fonksiyonunun organizasyona katkısı ve önemi artmaya devam etmektedir (Lambert ve diğ., 1998).

5.1.11. İade Ürünlerin Elleçlenmesi

İade ürünler ya ürünün performansıyla ilgili bir problem ya da müşterinin fikrini değiştirmesi nedeniyle ortaya çıkar. İade ürünlerin elleçlenmesi karmaşık bir süreçtir, çünkü alışıldık biçimde firmadan müşteriye yerine müşteriden geriye küçük miktarlarda ürünlerin hareketi söz konusudur ve bu faaliyetin maliyeti çok yüksek olabilir. Bir ürünü tüketiciden üreticiye geri getirmenin maliyeti, yanlış ürünü üreticiden tüketiciye taşımanın dokuz katı olabilmektedir. Bu yüzden bu faaliyete gün geçtikçe daha fazla dikkat edilmektedir (Lambert ve diğ., 1998).

5.1.12. Tersine Lojistik

Lojistik faaliyetleri arasında üretim, dağıtım veya ambalajlama süreçlerinden kalan artık malzemelerin imha edilmesi de yer alır. Bu faaliyet dâhilinde geçici stoklamadan sonra imha etme, yeniden kullanım, yeniden işleme veya geri dönüşüm noktasına taşıma yapılır. Geri dönüşümlü ve iade edilebilen ambalajlama arttıkça bu konunun önemi de artmaya devam edecektir (Lambert ve diğ., 1998).

5.1.13. Taşıma

En önemli lojistik faaliyetlerinden biri, malzemelerin ve ürünlerin ham madde noktasından tüketim noktasına, belki de imha etme noktasına hareketini sağlamaktır. Taşıma faaliyeti; taşıma şeklinin (havayolu, demiryolu, denizyolu, karayolu veya boru hattı vb.) seçimi, sevkıyatın rotalandırılması, sevkıyatın gerçekleştiği ülkenin o bölgesindeki düzenlemelere uyulmasının sağlanması ve taşıyıcının seçilmesi konularını içerir. Taşıma faaliyeti bütün lojistik faaliyetleri içinde tek başına önemli bir maliyet payını taşır (Lambert ve diğ., 1998).

5.1.14. Depolama

Depolama faaliyeti, üretilecek ve daha sonra tüketilecek olan malzeme için zaman ve yer sağlar. Malzemeler kullanılacağı veya daha sonra taşınacağı yere yakın tutulabilir. Depolama faaliyetleri yerleşim, tasarım, mülkiyet, otomasyon, çalışanların eğitimi vb. konularla ilgilidir (Lambert ve diğ., 1998).

Depolama; fabrika depolarını, bölgesel depoları, lokal depoları, distribütör stoklarını ve bazı durumlarda da perakendecilerin elindeki stokları içerir. Kullanılan ulaşım türüyle stok düzeyi ve depo sayısı arasında doğrudan ilişki vardır (Baki, 2004).

5.2. Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri, bir ürünün ham madde olarak var oluşundan malın tüketiciye ulaştırılmasından sonraki faaliyetlerine kadar hareket ettiği zincirdeki tedarikçi, imalatçı, nakliye, depolama, satış, satış sonrası hizmet dâhil tüm firmaları kapsar. Bu zincirdeki işleyişin, bağımlılık anlayışı içerisinde ve ilişki yönetimi ile düzenlenmesi Tedarik Zinciri Yönetimi adını alır. Lojistik ise, ürünlerin bir tedarik zinciri boyunca hareket etmesi ya da durması için yapılması gereken tüm işleri ve bu zincir boyunca ürünle birlikte akış halinde bulunan bilgi ve riskin yönetimini kapsamaktadır. 

Dolayısıyla, Lojistik Yönetimi de bu işlerin sağlıklı bir şekilde ve planlandığı gibi yapılmasını sağlamakla yükümlüdür. Lojistik Yönetimi, tedarik zincirine dâhil bir firmanın içinde gerçekleştirilen lojistik faaliyetlerin düzenlenmesi; Tedarik Zinciri Yönetimi de, zincirdeki bütün firmaların lojistik yönetimlerinin uyumlu bir şekilde yönetilmesidir (Baki, 2004).

5.2.1. Üçüncü Parti Lojistik (3PL);

Üçüncü Parti Lojistik (3PL – Third Party Logistics), şirket içinde geleneksel olarak gerçekleştirilebilecek lojistik işlevlerin dışsal bir şirket kullanılarak gerçekleştirilmesidir. Üçüncü parti tarafından gerçekleştirilecek işlevler lojistikle ilgili tüm süreçler olabileceği gibi, süreçteki seçilmiş faaliyetler de olabilir (Baki, 2004).

5.2.2. Dördüncü Parti Lojistik (4PL) ;

Danışmanlık firması Accenture tarafından icat edilen ve ticari marka olarak sunulan 4PL (Fourth Party Logistics) kavramı, kapsamlı tedarik zinciri çözümleri tasarlamak, kurmak ve çalıştırmak amacıyla kendi organizasyonu ile diğer organizasyonların kaynaklarını, kapasitelerini ve teknolojisini bütünleştirmek olarak tanımlanır (Baudin, 2004).

4PL, müşterilerine kapsamlı tedarik zinciri çözümleri sunmak için kendi organizasyonunun kaynaklarını, yeteneklerini ve teknolojisini üçüncü parti lojistik şirketiyle bir araya getiren ve tüm zincirin tasarımını ve yönetimini üstlenen şirketlerdir.

6. Yalın Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi

Yalın Lojistik’in amaçları şöyle özetlenebilir:

• Gelen lojistik için üretime, giden lojistik için müşterilere gerektiği zaman, gereken miktarda ve uygun bir şekilde sunulan gereken malzemeleri teslim etmek,
• Lojistik sürecinde teslimatı olumsuz yönde etkilemeden israfın ortadan kaldırılmasını sağlamak.

Yalın Lojistik’in önemli bir noktası da gelen lojistiği ve bu yüzden malzeme tedarikini üretimin motoru olarak görmesi ve buna göre odaklanmasıdır.

Kaynak :

YALIN LOJİSTİK VE BİR 3PL ŞİRKETİNDE DEĞER AKIŞI ANALİZİ - YÜKSEK LİSANS TEZİ - End. Müh. Onur ARTIIŞIK
https://lean.org.tr/yalin-uretim-felsefesi/