Projelerde Risk Yönetimi

GİRİŞ

Risk yönetimi; bir projedeki risklerin tanımlanmasını, proje üzerindeki etkilerinin saptanmasını ve belirsizlikler gözönünde bulundurularak, gerekli düzenlemelerin yapıldıktan sonra, risklerin gerçekleşmesi durumunda alınabilecek önlemlerin belirlenmesini kapsayan bir proje yönetim tekniğidir (Davsın, 1995). 

Farklı farklı sektörlerde; projenin büyüklüğüne, karmaşıklığına, kullanılan tekniklere ve gerçekleştirildiği ortama bağlı olarak, her projede farklı oranlarda mevcut bulunabilen risklerin sistematik olarak değerlendirilmesi ile, finansal kayıpların ve taraflar arasında çıkabilecek anlaşmazlıkların en aza indirgenmesi olasıdır. Bununla birlikte, ülkemizde proje değerlendirme aşamasında kullanılan yöntemler çoğunlukla risklerin gerçekçi bir şekilde incelenmesine olanak tanımamaktadır. Risk yönetiminin diğer yöntemlerden en belirgin farkı sistematik oluşudur (Flanagen, 1993). En genel tanımıyla risk yönetimi; risklerin tanımlanması, sınıflandırılması, büyüklüklerinin saptanması ve kişilerin risk konusundaki tutumlarına bağlı olarak uygun kararların verilip, gerekli düzenlemelerin yapılması aşamalarından oluşmakta ve objektif/sübjektif veri toplama çalışmalarını, sayısal analizleri ve değişik düşüncelerin tartışılarak, çözümlerin önerildiği düşünce üretim süreçlerini kapsamaktadır. Risk yönetimi uygulamalarının temel amacı, mevcut genel kanının aksine risklerin ortadan kaldırılmasını temin etmekle kısıtlı olmayıp, risklerin proje üzerindeki etkilerinin saptanarak, ileriye dönük tahminlerin daha sağlam temeller üzerine oturtulması, değerlendirme aşamasında risk faktörünün de düzenlemelere yansıtılması ve uygun sözleşme şartlarının belirlenerek, tarafların üstlendikleri riskler konusunda bilinçlendirilmesi dir. 

RİSK NEDİR?

Risk kavramı konusunda literatürde birçok tanımlamalar yapılmıştır bunlardan biri; “Risk, projenin başarıyla tamamlanmasını engelleyen faktörlere risk denir. Risk problem değildir. Problem o anda oluşandır. Risk ise problemin oluşmasına neden olan faktördür” (Şakar.02.09.2007).

Riskler proje gidişatına olumsuz etki yaparak sonucu belirsiz kılarken maliyet artılarına da neden olur. Bir başka tanımında, “Risk gerçekleştiği zaman, maliyet, kapsam veya kalite gibi olay ya da koşullar hakkında bir belirsizlik ifade eden, en az bir proje amacı üzerinde, olumlu ya da olumsuz etkisi olan belirsiz olay veya koĢuldur” (Pmbok, 2004: 373). Merrett ve Sykes riski, “çıktısında belli herhangi bir bilgi yer almayan durum olarak tanımlar “ (Ababneh, 2000: 12).

Pmbok‟a (2004) göre, “projelerdeki risk ise bir projede meydana gelme olasılığı olan olaylar ve sonuçlar ile bunların projeye olan etkileridir. Projelerin başarıyla sonuçlanma durumu her zaman garantisi yoktur. Bazen hiç beklenmeyen basit aktivitede bile sorunlar çıkabilir. Proje riski zaman, maliyet, kapsam veya kalite olarak proje hedeflerinin en az birine olumlu veya olumsuz etki eden belirsiz bir olay veya şarttır. Proje riski, olumsuz durumların proje amaçlarını etkileyen sonuçlarının ortaya çıkma derecesidir” (Pmbok, 2004). Demekki risk, Proje faaliyetlerinin sonuçlarının değişime uğrama ihtimali olan etkilerdir. Risk, meydana geldiği zaman proje ve proje yürütücülerinin, takım üyelerinin değiştirme zorunluluğu olabilmektedir. Knight, Farrar ve Bussey, bir durumun risk olarak nitelendirilebilmesi için olası sonuçların olasılıklarını tahmin etmek için yeterli miktarda geçmiş deneyim olması gerektiğini savunur” (Ababneh, 2000: 14). 

“Projelerde önemli olan daha önce yapılmış olan projelerden ders çıkararak aynı veya benzer hataları tekrarlamamaktır. Bir risk belirlenip tanımlandıktan sonra risk olmaktan çıkar, düzeltilebilir bir yönetim sorunu haline gelir. Bu durumda belirleme ve tanımlama süreci yapbozun en önemli parçasıdır” (Amos, Dent,1997: 7).

Yukarıdaki bu tanımlardan çıkarılacak sonuçlar, tanımlanan riskleri planlanmak, yönetmek ve kontrol edilmek için olabilecek kısıtlamalara gelecekteki süreçlere veri oluştururlar. Risk bileşenleri, risk, risk olasılığı, risk sonucu veya etkisi ile risk durumudur. Risklerin, hem pozitif hem de negatif etkileri vardır. Riskler sadece olaylara değil gelecekteki proje koşullarına da bağlıdır. Koşullar iyi ya da kötü olabilir. Önemli olan proje devamlılığının ilk aşamalarında tahmin etmeyi sağlıklı yapmak ve risklerin en aza etki seviyesine indirilmesidir. Proje devamlılı içerisinde şartlar değişebilir olmasından dolayı ortaya çıkmaktadır. Bütün riskler olumsuz etki yapacak diye bir kural yoktur. Kısmi etkilerde söz konusu olabilir. 

RİSK YÖNETİM SÜRECİ 

Risk Yönetim sürecinde farklı adımlar önerilmiş olmasına rağmen genel kabul görmüş adımlar; planlama, risklerin belirlenmesi, analiz, risklere yanıt planı oluşturma, izlenmesi ve kontrolü şeklinde tanımlanabilir. Planlama aşamasında; risk yönetim faaliyetleri için gerekecek insan, zaman, para gibi kaynakların yeterliliğinin sağlanması planlanır. 

Planlama:

Riskleri tanımlamak için gerekecek risk ölçen teknikler, risk analizlerinde izlenecek metotlar, risk kontrol aşaması için kurulacak düzenekler ile dokümantasyonu kısacası bütün risk yönetim aktivitelerinin nasıl yürütüleceğine dair planlama bu aşamada yapılır. Bu hazırlık aşaması ve planlama süreci risk yönetiminde hata olasılıklarını azaltması, kazanç olasılıklarını da artırması beklenir. 

Planlama sürecinde aşağıdaki konular dikkate alınmalıdır.

• Yöntem:Yaklaşımlar, araçlar, veri kaynakları
• Görev ve Sorumluluklar: Tepki planlarının sorumluları
• Bütçeleme:İhtiyat yedeğinin belirlenmesi, performans bazı içinde
• Zamanlama: Risk yönetim süreçlerinin zamanlaması
• Risk Sınıfları: Risk Dağılım Ağacı (RBS)
• Risk olasılık ve Etki Tanımları: Hedefler üzerine etkiler
• Olasılık ve Etki Matrisi: Nicel/Nitel
• Paydaş toleransları: Güncellenmiş
• Raporlama formatları
• İzleme

Risklerin belirlenmesi:

Risklerin tanımlama sürecinde ise, projeyi etkilemesi muhtemel olan riskleri ve bu risklerin özelliklerinin tanımlandığı ve belgelendiği süreçtir. Riskleri tanımlamadaki izlenecek yol, proje ekibi üyelerinin, paydaşların veya riskler hakkında bilgi verebilecek kişilerin toplanıp proje belgelerini incelemeleri ardından projede karşılaşılabilecek bütün olası risklerin neler olabileceği hakkında bilgi paylaşımı toplantıları düzenlemektir. Bu süreç sonunda olası risk faktörleri, riskler, ana nedenleri, etkileri ve önlemleri tanımlanır ve risk listesi oluşturulur. Risk analizi, herhangi bir sistemde tehlikelerden kaynaklanan risklerin büyüklüğünü tahmin etme ve mevcut kontrollerin yeterliliğini dikkate alarak bu risklerin kabul edilebilir olup olmadığına karar verme sürecidir. Risklere bu şekilde değer biçmek gereklidir çünkü bunlara çözüm bulmanın da bir gideri vardır ve sınırlı olan proje kaynaklarını da uygun bir şekilde kullanmak gerekmektedir. Risk analiz edilirken belli ilkelere dikkat etmek gerekir Nakatsu ve Iacovou (2009), Narayaswany ve Henry (2013). 

En iyi pratikler incelendiğinde projelerde riskler örnek olarak şu kategoriler altında toplanabilir:

• Zamanda kayma olması
• Ürün gereksinimlerine ulaşılamaması
• Bütçenin aşılması
• Hata yoğunluğu yüksek ürün teslim edilmesi
• Ürün performansında düşüklük
• Tedariklerde yaşanan problemler
• Eleman temini/yetkinliği  

Risk belirleme hem iç hem de dış riskleri tanımlamalıdır.

• İç riskler, personel görevlendirme ve maliyet tahminleri gibi faaliyet/proje ekibinin kontrol ya da etki edebileceği olgulardır.
• Dış riskler, pazarın değişmesi, hükümet davranışları gibi faaliyet/proje ekibinin kontrolü ya da etkisi dışında kalan olgulardır.

Tablo: 1: Risk olayları ve kategorileri veya senaryoları ve risk tanımları

Risk analizi yapılırken olasılık ve etki değerleri belli aralıklarda küçükten büyüğe sıralanır, bu ister sayısal değerlerle olsun ister sözel ifadelerle olsun riskin gerçekleşme olasılığını ve etkisini ifade eder. Project Management Body of Knowledge (PMBOK) risklerin tehdit karlığına göre sıralamasının önemli olduğu vurgulanmış, nitel ve nicel analizlerin kullanılması önerilmiştir. 

Nitel Risk Çözümlemesi –Risklerin nitel değerlendirmesini yapma ve faaliyet hedefleri üzerindeki etkilerine öncelik verme.

Tanımlanmış risklerin gerçekleşme olasılığının ve etki gücünün değerlendirildiği süreçtir. Özellikle uzmanların görüşlerine başvurularak, risklerin etki ve olasılıklarının sıralanmasını hedefler. Nitel risk analizini yapabilmek için risk yönetim planına, tanımlı risklere, kurumunuzda kullanılan olasılık ve etki ölçeklemesine ve projenin en başında tanımlanan varsayımlara ihtiyacınız vardır.

Nicel Risk Çözümlemesi –Risklerin gerçekleşme olasılıkları ve etkilerini ölçme, hedefler üzerindeki etkilerini tahmin etme. Nicel risk analizi, öncelik verilmiş riskler üzerinde uygulanır.

Nicel risk analizi süreci, bu risk olaylarının etkilerini analiz eder ve bu risklere sayısal (maliyet veya süre) bir değer verir. Geçmişten dersler alınarak, daha sayısal değerlerle risklerin tehdit olasılığının belirlenmesi çalışmasıdır. Bu aşamada aynen nitel risk analizinde yer alan girdilere ihtiyaç duyulur.

Risk Analizi Aşaması 

Tespit edilen riskler, risk şiddetinin belirlenmesi ve daha sonra da risklere şiddete bağlı bir öncelik atanması için incelenir. Verilecek bir karar da, burada yapılacak analiz metodunun seçilmesidir. AHP ve skor atama yöntemi potansiyel yöntemler olarak bu süreçte göz önüne alınmıştır. Ağırlıklar, olasılık ve etkilerin puanları ve bu faktörleri bir araya getiren matrisler risklerin şiddetini belirlemek için proje risk yönetiminde yaygın olarak kullanılır [3]. Uzman görüşü ortaya çıkarma yaklaşımına benzer bir yapıda olan skor atama yöntemi basitlik avantajına sahiptir [3]. Skor atama yöntemi risk analizi için önerilen süreçte tercih edilmiştir. 1-5 arasında değişen bir ölçüt kullanılarak her bir riskin olasılığı ve etkisi belirlenir. Değişik riskler için bu şekilde saptanan olasılık ve etkiler risklerin şiddetini belirlemek üzere bir matrisin içinde birleştirilir. Elde edilen risk şiddetleri proje risklerinin öncelik listesinde yüksek şiddet yüksek önceliği ifade edecek şekilde önem sırasına göre sıralanır. Genel etki ve olasılık ölçütlerinin risk şiddetinin belirlenmesinde ve daha sonra da risklere risk şiddetine bağlı bir öncelik atanmasında kullanılmasına karar verilmiştir (Tablo 2).

Tablo 2: Olasılık ve etki boyutları için ölçüt değeri tahminleri

Toplam etki puanını belirlerken, etkiler arasındaki en yüksek etkiyi zaman (çizelge), kalite ve maliyetin etkileri arasındaki en yüksek etki olarak kabul etmek mümkündür [3]. Bu yaklaşımın yanlış sonuçlara götürebildiği, gözlenme olasılığı aynı olan iki risk ve iki farklı boyutun - kalite ve maliyet gibi - etkisinin iki riskte de maksimum seviyede olduğu düşünüldüğünde görülür. Bu durumda her iki risk de aynı risk şiddetine sahip olacaktır. Ancak bu iki riskle aynı şekilde başa çıkmaya çalışmak mahsurlu olacaktır. Önerilen yöntemde, etki boyutları proje türü ve projelerdeki faaliyetlere göre etki katsayıları olarak adlandırılan ağırlıklara sahiptirler. Örneğin, bir müşteri tarafından ısmarlanan bir araştırma projesi daha kesin bir son tarihe sahiptir ve bir kuruluş içi araştırma projesinin çizelgesinden daha az esnekliğe sahiptir. Bu nedenle onun çizelge etkisi daha ağırlıklı olarak değerlendirilir. Toplam etki değeri “I” ağırlıklı ortalamanın tamsayı değeri olarak saptanır . Toplam etki “I” denklem 2’deki gibi hesaplanır:

 I = a*x +b*y +c*z (2) (a + b + c) = 1 koşulu altında: 

a: Çizelge etki katsayısı 

b: Kalite etki katsayısı

c: Maliyet etki katsayısı 

x: 1-5 ölçeğinde zaman etki değeri 

y: 1-5 ölçeğinde kalite etki değeri 

z: 1-5 ölçeğinde maliyet etki değeri 

Skor atama yönteminin zayıf yönlerinden birisi yapılan değerlendirmelerin tutarlılığını sistematik olarak kontrollere dâhil etmemesidir. Ayrıca, skor atama yönteminin kullanılması ile yapılan değerlendirmelere gerçekte var olmayan hassas bir ölçüde kesinlik yüklenmiş olur. Skor atama yöntemi için hale etkisi2 (halo effect) de mümkündür ve bu husus yorumlamada göz önüne alınmalıdır. Proje lideri 1-5 arası değer alan bu ölçütü kullanarak ve proje ekibiyle danışarak belirlenen riskler için olasılıkları ve etkileri atar. Sonra, bu değerlere dayalı olarak her risk için risk şiddeti ve buna bağlı olarak bir öncelik belirlenir (Tablo 3). Bu şekilde belirlenmiş risklere karşı müdahale planları geliştirmeden önce bu risklerin hangileri üzerinde çalışmanın devam ettirileceği değerlendirilebilir. Analiz 1 Hale etkisi: Bir riskin, bir kriterde yüksek bir ölçüt değerine sahipse, kalan kriterlerde de yüksek ölçüt değerlerine sahip olma eğilimi. 17 edilmiş risklerin risk şiddeti ve öncelik derecesi göz önüne alınarak risk yönetimine ayrılmış kaynaklar çerçevesinde daha kısıtlı sayıda risk üzerinde çalışmanın devam ettirilmesi kararlaştırılabilir[3].

1 Hale etkisi: Bir riskin, bir kriterde yüksek bir ölçüt değerine sahipse, kalan kriterlerde de yüksek ölçüt değerlerine sahip olma eğilimi. 

Tablo 3: Risk Şiddeti Matrisi

Yanıt planı:

Risk yanıtlarının planlanması, proje hedeflerinin karşı karşıya olduğu tehditleri azaltmaya yönelik seçenekleri ve eylemleri geliştirme sürecidir. Süreç, üzerinde anlaşılan ve finanse edilen risk yanıtlarının her biri için, sorumluluk üstlenecek bir kişinin belirlenmesini ve atanmasını da içermektedir. Riskle mücadelede kullanılacak yaklaşım yönteminin ve her biri için kullanılacak tekniğin kararlaştırılması gerekmekte. Kullanılacak her bir tekniğin ortaya çıkarabileceği durumlar farklılık arz edebilecektir Drucker (1996). 

Risklere yanıt verme stratejileri belirlenirken şu adımların izlenebilir; 

• Kabul edilebilir başka alternatiflerin olup olmadığı, riskin proje hedeflerinden en az birini başarıp başarmadığı, riskin sonuçlarını hesaplamak için yeterli verinin olup olmadığı, riskin maliyete ve faaliyet çizelgesine getireceği yükün fazla olup olmadığı incelenmelidir. 

• Risk önleme faaliyetleri ile net fayda analizlerinin yapılarak ve hangisinin uygun olabileceğine karar verilmesi yerinde olacaktır. 

Eğer kabul edilebilir başka alternatifler var ise, işi yapmak için riskten kaçınıla bilineceği kabul edilebilir. Riskin projeye etkisini ve gerçekleşme olasılığını azaltmak için ek önleyici faaliyetler var ise risk hafifletilebilir. Riskin sorumluluğu alınmak istenmiyorsa transfer edilmesine veya paylaşılmasına onay verilebilir. Riskin sonuçlarının hesaplanmasında yeterli veri olmaması durumunda ise riskin kabul edilmesi, risk ve maliyetinin üstlenilmesi ve proje boyunca izlenmesi şartı konulabilir. 

Yüksek olasılıklı riskler ve paydaş toleransları dolayısı ile risk toleranslarındaki aşırı iyimserlik göz önüne alınarak -/+ %10 oranında fon ayrılabilir. Risk maliyet unsurlarının yanı sıra risk zaman faaliyetlerinin de belirlenmesi uygun olacaktır. Riskleri önlemek adına uygulanan risk yanıtlama planlarının işleyip işlemediği ve beklenen sonuçları verip vermediği izlenmelidir. Bunun amacı izleme ve denetim sürecinde risk sorumlularının kendilerine atanan riskler üzerinde meydana gelen değişikliklerin takip edilmesini; risk olasılığının projeye etkisinin arttığı veya azaldığı görülmek istenir ise, risk parametrelerinin yeniden değerlendirilmesi ve planlanmasında uygun değişikliklerin yapılmasına imkan tanınması yerinde olacaktır Verner ve Evanco (2005), McManus (2012). 

Risk İzleme ve Kontrol:

Riskleri izleme, yeni riskleri tanımlama, risk azaltma planlarını uygulama ve etkinliklerini faaliyet ömür döngüsü boyunca değerlendirme.

Bu süreçte risk sürecinin değerlendirerek bir risk veri tabanı oluşturulmasıdır. Geriye dönüp bakıldığında bu bilgilerin  bir başka benzeri proje ele alındığında ders niteliğinde olması beklenebilir. Daha iyi bir yönetim süreci, uygulaması ve nasıl geliştirileceği bu süreçte ilgilenilen konular arasındadır.

Risk yönetim işlemleri genel olarak dört temel basamağa indirgenebilir:

• Belirleme: “Ne yanlış gidebilir?” veya “Ne çeşit tehditler söz konusu?”
• Nicelemek (Sayısallaştırmak):Risklere ve tehditlere bir risk öncelik numarası vermek (Risk Priority Number – RPN).
• Acil Durum Planı: Göz ardı edilemeyecek risklerle ilgilenmek için bir acil durum planı oluşturmak.
• İzleme ve Kontrol: Olası riskleri izlemek ve gerektiğinde değişiklikleri yönetmek.

Referanslar:

Ababneh, W.: “An Integrated Approach Of Construction Risk Management And Evaluation, YayinlanmiĢ Doktora Tezi, Ġstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü” 2000,12-28, 131-137, 175,176.

Amos J., Dent P.: “Risk Analysis And Management For Major Construction Projects, The Royal Institution of Chartered Surveyors, COBRA Conference”,1997,7 

Drucker, P.F. (1996) Yönetim Uygulaması, İstanbul, İnkilap Kitabevi.

McManus, J. (2004) Risk Management in Software Development Projects, Elsevier, Butterworth-Heinemann.

Nakatsu, R.T. ve Iacovou, C.L. (2009) “A Comparative Study of Important Risk Factors Involved in Offshore and Domestic Outsourcing of Software Development Projects: A Two-Panel Delphi Study” Information and Management, 46(1):57-68.

Narayanaswamy, R., Grover,V. ve Henry, R.M. (2013) “The Impact of Influence Tactics in Information System Development Projects: A Control-Loss Perspective” Journal of Management Information Systems, 30:191-226.

Sakar S.: ProjeYönetimi,Tripod,http://members.tripod.com/ war_project/projeler/proje2.html”, (02.09.2007)

Verner, J.V. ve Evanco, W.M. (2005) “In-House Software Development: What Project Management Practices Lead To Success?” IEEE Software, 22(1): 86-93

Linkler:

https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/560415

http://www.projeyonetimmerkezi.com/proje-risk-yonetimi/

http://research.sabanciuniv.edu/22667/1/AR%26GE_PROJELERi_Gunduz_Ulusoy.pdf