Proje Yönetimi ve İletişim
Proje Yönetimi ve İletişim
Proje yöneten herkes günlük olayların ne kadar yorucu olduğunu ve diken üstünde olduklarını bilirler. Proje yönetilirken ortaya çıkan problemlerin çözümü ile uğraşmak, ekibe motivasyon sağlamak ve liderlik etmek, belirtilen işi, belirtilen zaman ve maliyet çizgisinde bitirmeye çalışmak proje yöneticisi için ciddi bir sorumluluk ve yüktür. Tüm bunları yaparken, proje sponsoru veya müşterilerinizden gelen “İşler nasıl gidiyor ?” sorusuna vermek isteyeceğiniz cevap şüphesiz hafif bir tebessümle beraber “Güzel” dir.
Proje Yönetiminde Başarısızlığa İletişimin Etkileri
Neredeyse tüm iş alanlarında olduğu gibi proje yönetiminde de iyi bir iletişimci olmak herkes tarafından beklenen bir özellik haline geldi. Aslında projede genellikle karşılaşılan problemlerin nedeni kötü iletişim olarak gösterilebilir. İyi bir iletişim için iletişim planı yapmak işimize kesinlikle yarayacaktır fakat bununla birlikte bu planın proaktif şekilde uygulanması gerekmektedir. Kötü iletişim sonucu ortaya çıkacak problemlerden bazıları şöyle sıralanabilir;
Şaşkınlıklar
Eğer proje katılımcıları neler olduğu hakkında bilgilendirilmezlerse değişiklikler oluştuğu zaman şaşıracaklardır. Proaktif bilgilendirme ile kişileri yürüyen işler ve durum hakkında güncel tutabilirsiniz. Son dakika verilen kötü bir haber, durumu değerlendirmeye veya değiştirmeye vakit kalmayan durumda kızgınlık ve öfkeye yol açacaktır.
Proje durumundan bihaber olmak
Bazı projelerde paydaşlar gerçekten de projenin o an ne durumda olduğunu bilememekteler. Bu tür projelerde iletişim yetersiz ve içerik açısından eksik yapılmaktadır. Bu da kafa karışıklığına ve hayal kırıklıklarına yol açmaktadır.
Takım üyeleri kendilerinden ne beklendiğini bilemez
Kötü iletişim takım içinde de sorunlara yol açacaktır. Eğer takım üyelerinden beklentileri bir proje yöneticisi doğru, tam ve net şekilde açıklamaz ve onlarla etkili iletişim kurmaz ise ekip kendinden bekleneni değil başka işleri yapacak ve sürekli kendilerinden extra iş istenecektir. Bu da üyelerin demotivasyonuna ve kızgınlıklarına yol açacaktır.
Projelerde beklentilerde farklılık
Projelerden herkesin beklentisi farklı olabilir fakat proje yöneticisi proje kapsamı ve sınırlarının tüm paydaşlar tarafından doğru ve aynı şekilde anlaşıldığından ve aynı çıktıyı beklediklerinden emin olması gerekmektedir. İnsanlar ellerindeki bilgiye göre karar verirler ve belki de projede yaşanacak 2 günlük gecikmenin paydaşlara bildirilmemesi bile beklentilerde farklılıklara yol açabilir. Bu da ilerleyen safhalarda daha farklı beklentiler oluşmasına ve işlerin kolayca raydan çıkmasına sebep olabilecektir.
Çözüm ?
Çoğu durumda kötü iletişimin nedeni iletişim yeteneğinin eksikliği değil, odaklanma eksikliğidir.
İletişimin anahtarı ise kendimize değil, mesajı alacak kişiye odaklanmaktır. Karşıdaki kişinin nasıl bir bilgiye ihtiyacı olduğunu düşünmeli ve onlara yarayacak bilgileri iletmeliyiz.
İletişimin gereksiz ve son plana atılacak bir iş olmasına izin vermeyin, aksine etkili iletişim ile bir çok sorunu avantaja çevirebilir ve projemizin daha mutlu paydaşlar ve daha az sürpriz ile bitmesini sağlayabiliriz.
Altı İşe Yarar Adım
İşte daha etkili dinlemeyi öğrenmek için bazı pragmatik yöntemler:
Kör noktalara karşı korunun. Ernst & Young’ın ABD ülke sorumlusu ve yönetici ortağı Kelly Grier, ekibindeki insanlara kendisini bilgilendirmeleri gerektiğini söyleme alışkanlığı edinmiş. Kendisinin belirttiği üzere, “İnsanların lider olarak size karşı gelme konusunda özgür hissettikleri bir kültür veya ortam yaratmadıysanız, çok tehlikeli bir yerdesiniz çünkü kör noktalarınız olacak.” Grier, bu mesajı yalnızca astlarına değil aynı zamanda yönetim kuruluna da ileterek onlara, “Kör noktalardan kurtulmama yardım etme sorumluluğunuz var” demiş. “Gerçeği öne çıkarmalısınız. ”
Hiyerarşinin önemini azaltın. Mark Templeton, 2001’den 2015’e kadar Citrix’in başkanı ve CEO’suyken, çalışanlarının unvanlardan veya rütbelerden çekinmemeleri adına bir mantra benimsemiş. Konuyla ilgili şu yorumu yapıyor: “Pek çok şirket, insanların hiyerarşik düzende nerede konumlandıkları olgusuyla hak ettikleri saygıyı birbirine karıştırdığı için hedeflerinden sapıyor. Hiyerarşi, karmaşıklığı yönetmenin zorunlu bir handikabıdır ancak hiçbir şekilde bir bireye gösterdiğiniz saygıyı etkilememelidir. Bunu Citrix’te defalarca söyledim. Ve bunun, unvanı ne olursa olsun şirketteki herkesin bana bir e-posta göndermek veya herhangi bir zamanda fikirlerini belirtmek konusunda rahat hissetmesine yardımcı olduğunu gördüm.”
Kötü haberlerin paylaşılmasına izin verin. 2013-2017 yılları arasında ABD Ticaret Bakanı olarak görev yapan Penny Pritzker, çalışan adaylarıyla ilk görüştüğünde, sorunları kendisiyle paylaşmamanın tehlikeleri hakkında açıkça konuşuyor. En büyük hatalardan biri bir sorun olması durumunda bunu gizlemek. Çoğu zaman insanlar size büyük resmi göstermezler çünkü duymak istemediğiniz şeyleri size söylemekten çekinirler. Bu çok endişe verici. Kötü haberleri sizinle paylaşmaları konusunda onları rahat hissettirmelisiniz.”
Erken uyarı sistemi oluşturun. Aira Technologies CEO’su Anand Chandrasekher, ekibinden basit bir kurala uyulmasını istemiş: “Kötü bir haberiniz varsa bana mesaj atın, iyi haberleriniz varsa benimle yüz yüze paylaşın.” Konuyu şöyle anlatıyor: “Yalnızca iyi haberleri paylaşmak isteği insani bir eğilim. Kötü haberleri duymaktan veya paylaşmaktan korkmayan bir ekip oluşturursanız, o zaman bir erken uyarı sistemi yaratabilirsiniz. Kötü haberi erken alırsanız, daha hızlı tepki verebilirsiniz ve bu tepki süresi değerlidir.”
Problem çözmeyi teşvik etmek için ilerlemeyi kabul edin. British Sugar genel müdürü Paul Kenward, çalışan gruplarıyla bir araya geldiğinde onlara son beş yılda başardıkları ve gerçekten gurur duydukları şeyleri sormuş. Cevaplarını duyduktan sonra: “Şimdi beş yıl sonra birlikte olduğumuzu hayal edin. Şimdi neden gurur duyuyorsunuz? Gerçekten neyi başarmayı ya da neyin değişmesini isterdiniz?” diye sormuş. O gün yönelttiği sorular bugün insanların karşılaştıkları sorunlara daha olumlu yaklaşmalarını kolaylaştırmış. “Bu basit fakat zekice bir yaklaşım. İnsanlara önce hangi başarılarıyla gurur duyduklarını sorun. İnsanlar bir şeyleri değiştirebileceklerine inanmadıkları zaman başlamadan pes ederler. Çalışanların bunu fark etmelerine yardımcı olmalısınız.”
Yargılamadan veya belirli bir gündem olmadan dinleyin. JetBlue Airways’in eski başkanı ve bir yatırım şirketi olan Peterson Partners’ın kurucusu Joel Peterson, üst düzey yöneticilerin zihinlerinde aynı anda 10 şey olduğunda toplantılarda aktif olamayabileceklerini söylüyor. Ancak, insanları görevlendirebilmek için bunun gerekli bir disiplin olduğunu savunuyor. İki tarafın da birbirini anlayabilmesi için dinlemek ve yargılamayı bırakmak gerekiyor. Peterson, “Belirli bir gündeminiz olamaz. Birini dinlerken zihninizde kendi gündeminiz olduğunda yaptığınız şey, diğer kişinin söylediğini analiz etmek yerine yanıtınızı formüle etmektir. Gerçekten kendinizle bir olmalısınız. Gösteriş yapmak veya duyulmak gibi ihtiyaçlarınız varsa, bu ihtiyaçlar dinleme sürecini alt üst eder” diyor.
Aktif olarak giriş arayın. İnsanların konuşması gerektiğini vurgulamak tek başına yeterli değil. Ayrıca ofiste dolaşmaya, üretim tesislerini ve mağazaları gezmeye, buluşmalar düzenlemeye ve çeşitli departmanlardan ve kademelerden çalışanlarla görüşmeye de zaman ve enerji harcamalısınız. (Tabi ki pandemi sona erene kadar, bu tarz etkinliklerin sanal olarak yapılması gerekecek.) Bu zaman alıcı olabilir ancak lider olarak işinizin temel bir bileşenidir. Fildişi kulesi zihniyetinde sıkışıp kalırsanız, sizin algılarınız ile şirketinizin içinde olup biten gerçekler arasındaki boşluk büyür. Bu da ilerlemeyi yavaşlatabilir.
Çalışan gruplarıyla yapılan toplantılar ve soru-cevap oturumları, çalışanlara stratejinizi hatırlatmak ve olası yanlış anlamaları gidermek için faydalıdır. Ancak liderler bu oturumları, ortaya çıkan sorunlar ve fırsatlarla ilgili sinyalleri öğrenerek çalışanların fikirlerini etkili yöntemlerle duymak için de kullanabilir.
ÖZETLE
SORUN
Üst düzey liderler bir paradoksla karşı karşıya: Başkalarının sahip olduğundan daha fazla iletişim hattına erişimleri olmasına rağmen aldıkları bilgiler şüpheli ve yumuşatılmış. Uyarı sinyalleri bastırılır, önemli gerçekler atlanır ve veri setlerine hep iyi tarafından bakılır.
ÇÖZÜM
Bilgi baloncuklarından çıkabilmek için liderlerin daha iyi “dinleme ekosistemleri” yaratması gerekiyor. Olayları ve durumları tamamen kavrayabilmek için dikkatleri dağılmadan ya da yargılamadan dinlemeli, dinlemeyi karşılıklı dikkat durumuna geçiren sistemler ve süreçler yaratmalılar.
FAYDALAR
Liderler insanları odaklı, özenli ve sistematik bir şekilde dinlediklerinde erken tehlike belirtilerini fark ederek potansiyel krizleri önleyebilir ve fırsatların parıltısını görebilirler. Kısacası daha iyi bir dinleyici olmak, işlerini daha iyi yapmalarına olanak tanır.
https://hbrturkiye.com/dergi/gercekten-dinliyor-musunuz
https://www.pem360.com/blog/ProjectManagement/Iletisim-Yonetimi---Proje-Yonetimi-ve-Iletisim/278
Yorumlar
Yorum Gönder